本文内容整理自3月18日瓴途数智直播间课《疫情下，怎么做培训？》
疫情一波三折，打乱了很多计划中的事情。
来自我圈里HR/OD/培训小伙伴的苦恼：
1. 集中培训开不了，特别是近期的上海、深圳、北京、杭州、苏州
2. 预算不多，怕用不起
3. 培训内容不贴业务
4. 三板斧后续没有方法论落地
5. 培训和OD部门该怎么考核
……
同时，从一直密切接触的各家企业，我也明显感到今年企业内训的真实需求有些偏移，需求集中在以下几点：
1. 能够支撑业务部门拿业绩：
战略落地：配合头部制定的战略层层扎实落地
产品创新：旧有产品迭代和新产品新业务创新
2. 关键人才快速提升：
中基层干部，产品和运营的能力亟需大幅快速提升
3. 搭建组织管理体系：
这是和去年前年明显不同的声音，越来越多企业意识到培训必须和组织管理系统的搭建结合起来。
4.节省预算：
今年明显各家企业的培训预算都有收紧，各需要把好钢花在刀刃上，真材实料出效果。
我圈里的企业都是各行业头部或知名的企业，除了几家超级大户，多数企业年销集中在20~100亿，这样培训需求的变化理性而合理，但这“既要”效果，“又要”快速，“还要”省钱，“同时还能”顺便搭建组织体系的需求，着实是要求颇高的。
这些也是我从去年下半年就开始思考的问题，做业务Leader这么多年，我深知“不能落地拿效果的培训就是耍流氓”这个道理。借这次机会，我也沿着产品的思维，把这几个月思考的结果和近期的最佳实践跟大家做个汇报。
01
企业内训的“杠杆解”
应该是我产品经理的习惯，瓴途数智给企业客户的内训解决方案必须紧贴需求和场景解决问题，听上去不用多么高大上，但是一定要务实落地。
这个解决方案可以分三步走，也可以把它称为企业内训的“新三板斧”：
1. 抓关键岗位：
从战略拆解业务，从业务定义目标，先培训激活达成目标的关键岗位人才。
2. 落绩效管理：
关键岗位人才要学会科学落实自己和团队的绩效目标。绩效管理是管理体系的关键抓手，是保障业务落地绩效达成的关键措施。
3. 走线上线下：
培训形式上走线上线下，周期可以拉长，效果要能闭环，步步为营稳扎稳打。
三步抓住关键岗位人才，做一杆到底的小闭环企业内训战，快速起效，再单点突破，以点带面。
废话少说，我们看看“怎么操作”？
第一步：识别企业关键人才
先回到“培训”的目的是什么？培训的背后是“人才发展”。那什么是“人才”，什么是“发展”？
人才，用一句话来讲，是“能够帮助公司在既定的使命、愿景、价值观的框架下，不断的去最大化客户价值和商业价值的那些关键的人”。换成人话简单点说，也就是“组织里合理的帮大家把钱赚回来的的人”就是人才。有兴趣的也可以去看一下沙因的《组织文化与领导力》这本书。
人才在两类事情事情里面做贡献：
一是“整合”，能够不断的去整合现有的资源，去提升组织的人效。
另外一个叫“分化”，能够不断的开疆拓壤，把新的事情开拓出来。
“人效”可以说是衡量一个商业模式是否成功的是最核心的指标。提升人效的“整合”需要做哪些事情呢？
非常核心的一个办法是“通过管理来激活个体”，释放人的动能，这是最典型的提升人效的方法。“视人为人”的看，人不是工具，人的动能对产出影响非常之大。通常解决人力资源不够的方法并不是增加人员预算，而是“激活”个体。
提升人效也有一些“硬功夫”，比如说对核心流程的建立优化，这点华为就做得非常好，华为现在有7000多个子流程。肯德基做的也很好，在疫情下, 每个店依然能够进行标准的操作，而且还能够增长和高速扩店。这来自于什么？来自于流程的极致精细化和执行到位。
对既有商业模式的优化，也会带来人效的提升，特别是在数字化转型时期，把商业模式里面的手工操作变成数字化系统化在线化，去改善商业模式里的供应链环节，获客环节，内部效率，都可以带来人效的提升。
还有销售、运营的盘子做大了以后，规模效应本身也会带来人效提升。这些都是第一类人才在“整合”里做的贡献。
第二类人才在做“分化”。开疆拓壤包括产品和业务的创新，包括新的市场的开拓，以前不做海外，现在做海外了, 是典型的市场开拓。再比如说新客群的突破，以前不做这个客群，现在做了。还有一些是新的组织配衬的搭建，这些都是开疆拓壤。
在“整合”和“分化”这两件事情里面，提供关键价值的就是我们说的人才，而关键人才又是人才中的关键的少数。
那么哪些人可能是我们的关键人才呢？
最容易理解的是我们的干部团队, 包括真高管团队、中层管理者和新晋的管理者。管理团队是激活个体，也是开疆辟壤非常重要的群体。
其次还有我们的业务骨干，他们对整个业务的贡献也非常的重要。在一些特定的行业还有它特色的关键一线岗位。
还有一类是比较容易被组织忽略的人才：数字化转型期间的关键复合型人才。在如今这个数字化转型的年代里，越来越多的企业不可避免的会要去接触在线化系统化改造、大数据、商业智能，碰到的问题不是一个CTO/CIO就可以搞定的。
数据化转型的卡点是复合型人才，一方面要能扎根到这个行业里面去,一方面又能够具备互联网思维和数据思维，能够把这两件事情融合在一起。这个非常不容易，虽然很多企业现在有像产品经理、运营、研发、技术、数据这样一些关键岗位，但对能力的提升是迫在眉睫的。
接着，我们再来看一下那什么叫人才的“发展”。这个问题上我只说一句，就是“激活个体”比传授知识更有效。
一个组织的命运是被关键的少数决定的，麦肯锡专门有本书就叫《关键的少数》，所以高效的企业内训从哪里开始？从“激活”关键岗位的少数人开始。
那么问题来了，怎么通过培训“激活”个体？
传统的培训喋喋不休的传授知识，我自己其实不喜欢，所以很多时候我讲方法论会讲得非常快, 以至于我的学员经常投诉或者评价：“太干了,太快了”。
其实我的观念里，通过听讲来学习是非常低效的，根本不可能有“体感”，最好的就是赶紧去做，Just do it!
只有自己去做的时候才能被“激活”，激活是满怀着一腔好奇和热情、尝试、犯错、再参悟再迭代，有了自己的体感，有了自己的总结, 将知识内化成自己的东西，那个才叫激活。
所以在瓴途数智的课堂上，最大的不同就是习得只有30%来自听讲，70%来自结合自己工作的练习、高水平的点评和结构化的复盘。
在我的各种课堂上，也总有人问怎么样才能激发员工的内驱力? 这其实是一个很系统的问题，它既不是靠员工和主管的个人关系好，也不是靠加钱就能解决的。
在组织内部“激活个体”是一个系统工程，从文化氛围、绩效考核的制度、招聘晋升的标准、战略落地和业绩达成的水平、品牌价值和客户满意，方方面面都是保障员工能够被去激活的土壤和条件。
但从培训的视角，首先解决个人在培训中的习得，到自己工作的落地拿到结果，其成长的获得感就是有效的“激活”方式。
到这里小结一下，企业培训的“杠杆解”是最大程度的“激活”创造价值的“关键人才”。
02
如果要再聚焦一些，我建议企业优先考虑从“中层干部”的能力提升切入，可以上通下达，事半功倍。
为什么？我从下图优秀企业的增长引擎说起：
优秀的企业，将业务的“战略落地”循环，人才的“选育用留”循环和管理的“绩效驱动”循环，环环相扣，即独立运转，又互相支撑，最终带来业绩和团队的同步正向循环向上。
但这是一个完善的体系，在大厂已经基本齐备且良性运作，而我所见更多爬坡期的企业，体系还有待完善，欠缺各有不同。
从哪里破口，开始审视体系的完整度并逐步完善？这是一个很工程学的问题。
我给到大家的实操建议，就是从中层干部手上最核心的三件事开始，也是我画在这个图中心的三个节点，如下图：
中层干部先夯实这三件事情，就能最大程度上做好“一手抓业务，一手抓团队”。且组织也能从他们对这些事情的掌握程度，和组织和文化的支撑程度，去顺藤摸瓜，重审头部战略水平和组织陪衬的关键问题。
中层干部手上最关键的这三件事情就是：
战略拆解
人才盘点
绩效目标
首先说说“战略拆解”，这是中层干部的核心业务能力。
战略拆解是一套完整的方法论，培训部门都知道市面上有很多成熟的方法论，可为什么战略拆解神器比如BLM，五看三定法和战略屋等等，拿回来放到内部培训场上就不怎么用得好呢？
学员不管是设定战略目标，还是找出关键战略路径、战场战役都显得非常困难？
这背后的原因是战略拆解这么复杂的方法论，需要有“带过大队伍打过大仗”的人来做引导和教学，以弥补从理论到不同业务场景实操中间巨大的分析和决策鸿沟。
说到这里也不只是软广告，瓴途数智几位合伙人都是相当资深的产品经理和业务出身，所以我们才敢跳进业务跟大家做分析带决策，但我们的产能毕竟是有限的，一个月服务不了两三家客户。
其实每个组织，都有自己“带过队伍打过大仗”的高阶管理者，可以做很好的引导和教练工作。
从培训角度，关键是要会搭场子，造时机，请出高阶管理者给中层干部做培养。有时候，这些内部高阶管理者也需要被培训部门赋能，一是要让高阶管理者爱上培养人，比爱好自己做业务出成果更加的热爱；二来使其具备做教练的能力，不但自己做得好，还要会教得好。
做教练需要总结一些方法论，比如瓴途数智在实训场上用的 “业务基本公式”拆解法，我们会用一套通用的方法，带业务团队用公式极致的拆解自己的业务，直至找到短期突破的“杠杆解”和建立长期护城河的“根本解”。
不但让管理者掌握一个方法，更重要在组织内建立一套通用的语言体系，能够跨部门拉通业务目标，从根本上解决协同问题。
再说说“人才盘点”。人才盘点的流程，市面上不要钱的资料唾手可得，但是为什么企业的人才盘点还是做不好？背后有个原因是“岗位胜任力”模型不完善，大家对于一个岗位需要什么样的能力模型都还没有共识清楚，到底是基于什么标准做盘点呢？
所以瓴途数智的解决方案中，会聚焦在“关键岗位”教大家如何搭建一个合格的岗位胜任力模型。
通常看到的问题是“过于理想化”，大家在缺乏方法论指导的时候，会写出脱离现实的过于美好的胜任力模型，譬如”能超长时间待机，为人正直自驱力强，情商又高，逻辑思维能力又强，具备极佳的客户需求洞察能力和沟通谈判技巧的”客户经理，带回现实就知道，这样的人即便罕见的存在，也会是惊人的昂贵和不好管理。
岗位胜任力模型同样需要方法论指导，它需要从现实的薪酬带宽出发去考虑人才市场供给，对标组织内的标兵，对标竞手的描述，结合企业的业务特点和组织能力，解构出最关键的能力，抓大放小。再设计与之配套的招聘，任用和选拔晋升标准，不断迭代优化。
岗位胜任力在整个管理体系中，几乎是基建一样的重要。但罗马不是一天建成的，唯有掌握方法后，从关键岗位切入，逐个攻破，逐步建立。
最后说说中层干部的核心抓手之三，“绩效目标”。
绩效管理这件事情，靠引入一个“绩效管理的系统和工具”，是搞不定的。它背后对应着管理层的管理意图和管理哲学。市面上常见的KPI遵守二八原则，BSC从财务指标出发，OKR激励团队挑战高目标，都有其不同的管理出发点和核心理念，但是也都各有适用场景和缺陷。
对于中层干部来说，真实面临的场景是：绩效工具和管理流程是公司已经定好了的，但是手上的业务形态却在变化，有的时候是要创新，有的时候是要守城，有的时候要跨大团队调动资源，有的时候是要精兵强将攻克山头，那怎么样才能使用公司既定的绩效管理工具，灵活变通在不同场景下驱动不同团队呢？其实每种工具都有很多补丁可以打，都可以在不同场景下起到驱动团队的效果。这里不展开，瓴途数智的中层干部课程里有详述。
关于绩效管理，我最想说的一句就是“不结合绩效管理和激励机制设计的培训，最终都是在给别家培养人才。” 这个点也是最好的HRBP和中层干部联动的点，能够从根子上，优化迭代企业的组织管理体系。
小结一下：
不管预算是否充足，都建议先从中层管理者切入组织内训，从中层干部开始抽丝剥茧，可以上通下达，就组织亟待解决的关键业务和组织问题共同看见，并达成共识。
企业管理体系不是一蹴而就的，优秀的培训经理要懂得先做组织老中医。
03
培训预算收紧，疫情下越来越难聚集，是最近的新形势。
瓴途数智的建议：
走线上线下
找鱼不如找渔
线上线下的学习方法是真实有效的，瓴途最近的几次最佳实践都已经验证了这种方式。当然我说的线上学习不是组织买一个学习平台，然后在上面上架200门课，鼓励大家在线听课的方式。
我说的线上学习，是在一体化课程设计中，将知识点讲解，课后作业，课程答疑，作业点评，复盘等环节放到线上进行，将需要促动，融合，心智打开和共同看见的部分留到线下的学习方式。
这种方式很好的缩减了成本，将学习周期适当拉长后，对知识点的实践应用和迭代更为扎实。
最后，我说说“找鱼不如找渔”。
培训经理可以尝试把培训课程当作“产品”来做，除了有精准的客群定位，价值主张，交付效果评估，还能把这个产品在组织落地生根，做成有生命力的产品，根据培训群体的需求变化不断迭代和升级产品，做到知识有沉淀，数据有积累，评测有跟踪。在机构选择上，也可以找更愿意和组织共建培训课程体系的机构。
分享我的好伙伴，华住大学高级培训经理王玉珂的最佳实践给大家，培训人共勉。
最后，基于我以上的思考和实践，瓴途数智近期的产品和服务集中在：
企业中层/基层干部的线上线下训战营设计和交付
战略拆解工作坊
产品创新工作坊
互联网产品/运营经理培养专项
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