最近没少跟大厂的人闲聊，包括刚从老东家出来的一大波快要满15年的P8、P9、M5。感觉这帮曾经被围墙外艳羡不已的骄子，不管有没有被毕业，都很不开心。
“真不明白在一家公司工作了15年，为什么离开的时候就不能让人开开心心，至少，心平气和地离开呢？”我原团队一个P9姐姐的原话。
我问：“你觉得如果我还在公司，这一次是不是也被干掉了？”
她仔细想了想，“你不可能呆到现在，肯定还是早就走了。”
我笑了，这确实应该是正解。“公司也没什么错，是个人的期望值有问题。”
我是说真的，公司并没有什么错。如果有，那就是之前搭建的温室真的太舒适了，乱花渐欲迷人眼，一盆温水煮青蛙。
同一个硬币有两边，事情的真相有两面。
混职场的人，越早明白“从组织看个人”，和“从个人看组织”是两个不同的视角，可能就越不会遭遇这样的别扭。
特别是做了管理者以后，有时候甚至会因为这两个不同的视角感到很分裂。
虽然我在面向企业的培训会去讲“通过成就员工达成企业愿景”，所以要“视人为人”做管理，确实卓越的企业，在特定的阶段，是能够做到组织愿景和个人诉求的“同频共振”。
但真相是卓越的企业凤毛麟角，绝多大数的企业其实做不到，或者现阶段还做不好视人为人，发展人和成就人。
所以作为成熟的职场人，特别是管理者，有时候不得不分饰两角：
一边做好组织体系的缔造者，极度“无私”，大局为重，将组织愿景和利益放在个人前面；
一边又要做好自己，非常“自私”，做好自己的首席发展官，并为家庭收入谋求最优解，将个人利益放在组织利益前面。
越早明白一些事情不能太指望，可能就越早能规避35+、40+的职业危机。
比如：
1. 我常跟管理者说，企业要为员工搭建职业发展通道，提供成长的舞台。要勇于“让员工具备离开企业的能力，而用别的把他留下来”。
但我也很现实的跟企业里的职场人说，成长是你自己的事情，不要指望任何人会给你搭好梯子，野蛮生长靠自己。永远保持离开这家企业的能力，如果留下来只是因为别的。
2. 我会跟企业说：要懂得超配人员能力，创新来自组织能力溢出，要特别关注给企业创造80%的收益的20%的关键人才。
我也会很诚恳的告诫职场人：时刻提醒自己不要处于边缘业务，努力成为至少Top的10%，才会有人认识你；做核心业务，成为不可替代的人，关注自己对企业的性价比，才有可能规避被裁员。
3. 我会跟企业说，文化留人，愿景留人，使命感留人。
我也会很真实的跟职场人讲，首先考虑自己和企业间利益交互的对等性，这是底层最稳固的商业关系。如果你只是基层员工，入职后可以不信愿景，保持饥饿感，就靠给钱，给机会。中层干部靠自己找危机感激发，所有人在岗3年都会懈怠，这是人性。时刻提醒自己不要油腻不要忘本，否则最后还债的只剩你自己。
4. 我建议企业加强培训，传帮带，师徒制。
但作为个人，你得明白培训只能带你入门，将军是培训不出来的，是打出来的。所以不要一旦听过一点儿就自以为通透了，没有实践出结果以前都是虚的。如果遇到一位肯带你的导师，肯给你机会的领导，要格外珍惜，人家并没有那个义务，那是你自己的福气。
5. 我会跟企业说，激励的时候要注重公平。
但成熟的职场人，如果你依然计较绝对的公平，那还是Too young too simple。考核你的工具不是围绕公平展开的，是围绕竞赛展开的，自己要比别人强，自己要比过去的自己强，不断进步也是一种竞赛。破卷是个伪命题，除非你真放下了。想要破卷只能比别人跑得快，善学习，勤思考，因为唯有“读书破万卷”。
6. 我会跟企业说，关注员工体验，提高员工满意度。
我也会跟职场人说，不要那么玻璃心，你自己的满意度最终来自你的时间投产比，不要被食堂咖啡和员工关系那些花里胡哨的东西迷住双眼，那些东西真不重要。不要相信宽松环境人性化管理，特别是年轻的时候，那一定是在偷走你的时间， 消耗你的未来。
7. 我跟企业说，要聚焦解决组织中的问题。
我也对职场人说，不要把自己每天陷在问题里，不要过于完美，不要追求零缺陷，完美主义害死人。一定要拔出来，有些问题是当下解决不了的，更好的时机是等问题再烂一些，快要烂到根上，让真正的关键人痛的时候。自己要明白，资源不会投给问题，只会投给机会。
这样的忠告还有很多，你还能想到哪一些？
听起来有些分裂，确实也只有少数人能做好这一组平衡，并从硬币的另一面推动了个人和企业的同频共振，如果这样通人性，讲人道的管理者多起来，企业也会被倒逼成为一家卓越的企业。
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