不知道这六个发力点，做不好数字化的产品经理- 大数跨境

作者丨张巍

编辑丨麒麟

字数丨 2481字

阅读时长丨6分钟

数字化转型和数字化能力的提升，很多专家和机构都给出了自己的洞见和定义，从这些定义中能够清晰地看到在不同位置上对于数字化的理解，这些定义对于我们理解数字化都有非常大的帮助。

同时我们又看到另一个困局，就是数字化这个事情又在重复互联网、Web2.0这些概念刚出现时的情况，懂的人不怎么看外部资料也能懂，还能做出来很多漂亮的实践；而不懂的伙伴看了这些专家和机构的内容也还是懵懵懂懂，知道有这么回事，但是难以落在自己的业务和自己的工作中。

和不同行业的产品经理在聊这个话题的时候冲突更加明显，这群对于趋势和变化最敏感的人也在问：数字化产品经理和互联网产品经理到底有什么不同，数字化的产品力和我们熟悉的产品经理能力模型有什么差别，为什么感觉肯定是有区别，但是又无法清晰地表达出来到底哪里不同。

这种疑惑的来源大部分是因为对于数字化本身还没有一个统一的模型和标准，我们并没有定义哪种数字化是真的数字化或者标准的数字化，由此导致数字化的产品力也缺少明确的定义和标准。不过我们可以参照产品经理的能力模型来分析数字化产品力的发力点有哪些：

需求洞察的数字化

对于任何一位产品经理需求洞察都是所有能力中最基础最核心的那个部分，在经典能力模型中需求的洞察是通过用户研究、访谈调研等方法来实现的，在数字化背景下需求的洞察有了两个大的变化 —— 一是需求的洞察不再是一个一个分离的研究行动，而是在持续的运营和迭代过程中对用户模型的持续完善；二是需求的洞察更少依赖访谈调研这些“沟通”技巧，更多的使用真实行为数据和真实测试数据。

这两个变化并不是最近才发生，事实上这种变化已经持续了将近10年，电商平台的千人千面和短视频平台的智能推荐都是最直接最有效的实践，对于很多产品经理来说更大的难点在于如何构建这个模型和持续迭代的机制，在更加传统的行业如何能够更快速、便捷的获取用户反馈。

数字化的产品

数字化产品是大家最为熟悉的，不管数字化战略是什么、不管切入点是否合适，很多产研团队都会先做一个数字化产品“打底”，可能是个App、可能是小程序、也可能上了一套ERP、CRM、WMS、MES系统，对于IT和互联网背景的人来说这些工作非常的熟悉、顺手。

但是对于数字“化”来说，这些工作必要，但是没那么重要，因为数字化的产品在整个数字化工作中扮演的角色更多是“数字化触点”，让数字化能够连接人与人、人与业务而已。对于大多数产品经理，不“沉迷”于这项工作就是最大的改变。链家从房源表到管理系统、红领从缝纫机到联网的流水线都是始于数字化触点，但并不止于数字化触点。

产品设计的数字化

与前面提到的数字化产品，产品设计的数字化是完全不同的一项工作，站在业务的视角上，产品设计本质上就是业务分析和业务设计的过程，而产品设计数字化最核心的工作在于把“业务”数字化，但是不同企业的业务差异巨大，有些企业的业务是获客成交、有些企业是生产制造、有些企业是持续服务，如果我的业务是流水线和操作工那应该如何数字化？

对于这个问题有一个通用的解答——业务数字化的重点不是过程被数字化，而是业务的知识被数字化；业务数字化不是钢铁和电力被数字化，而是如何操作这些装备和资源的知识被数字化。

所以产品经理们需要审视一下自己设计是在关注业务过程还是关注业务知识。就像链家基于房源的数字化打造了ACN协同体系，红领基于数字化打造个性化服装定制能力，产品设计数字化的目标永远是更聪明，更智慧的业务。

开发过程的数字化

企业内的产研团队通常都是最早使用项目管理、协同平台工具的团队，当我们谈到开发过程数字化的时候大家也最容易理解这个数字化做的工作。

但是在现实工作中我们会发现很多上了系统或者引入一套管理方法的团队，并没能得到预期的改变，有些团队上了一套系统就意味着大家多了一套表格要填写、多了几个文档要完成、多了几个会要开，但是团队的效能该怎样还是怎样，并没有发生变化。开发过程的数字化其实与前面的产品、业务数字化有紧密的联系，业务数字化程度越高，开发过程的数字化越容易实现。

我经常用可口可乐和字节跳动做比较，成立于光绪十二年的可口可乐用130多年的时间开发出来6类40多种“水”，而字节跳动用10年的时间开发出来横跨8个行业近30款app（资讯、视频、教育、摄影、办公、知识分享、小说、游戏）。为什么字节跳动能够在这么短的时间内交付这么多差异巨大的产品，核心在于开发app这个过程被数字化了，从需求洞察、设计、开发、投放到运营迭代的全过程被数字化闭环了，于是能用其他企业几分之一的时间完成更多的开发工作。

产品运营的数字化

所谓的产品运营工作在更经典的语境中应该被称为“经营”工作，也就是让产品和服务价值最大化的工作，在所有数字化的努力中经营的数字化开始最早，甚至在没有电脑的时候企业家们就通过各种方式让经营能够被数字化记录、分析并指导经营。

对于产品经理来说理解经营的关键要素（客户、产品、供应链、商业化）就能够站在更高的视角上理解经营，并指导自己的产品工作，无论是“增长黑客”还是“业务闭环”，在这些名词背后都是经营的数字化，并通过数据驱动业务的发展。

商业模式的数字化

商业模式的数字化与经营的数字化相比是更高层面的数字化，这个层面也超出了产品经理日常的工作范围，但是商业模式的数字化并不只是存在于PPT或者战略规划中，商业模式的数字化就是从客群、供应链、品牌市场、商业化这些模块中某个具体模块的数字化开始的，商业模式中某一个“点”上的数字化突破才能推动整体的数字化转型。所以尽管这个层面不用产品经理去设计，但是需要产品经理能够理解自己在全局中的定位和价值，以及要达成的结果。

回到产品经理数字化能力的发展，一方面还是要学习专家和机构的前沿思考，另一方面则是尝试在自己的工作中找到那个匹配商业模式、符合战略方向的发力点，有知、有行、知行合一才能够真正形成自己的数字化产品力。

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