馨姐的新年锦囊：如何做好新年计划- 大数跨境

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馨姐的新年锦囊：如何做好新年计划

瓴途数智

2022-01-23

导读：要保持生机勃勃的状态，必须靠发现和抓住战略性的重大机会，聚焦，打透。抓住有份量的机会才能上新台阶。

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作者丨王馨

编辑丨麒麟

字数丨5874字

阅读时长丨12分钟

我不太喜欢“卷”这个字，可事实是确实很多人和团队在工作中已经成为庞大体系的囚徒，陷入到忙碌但低效的窘境，却浑然不知。

每天被扑面而来的无数杂事裹挟着往前走，倒是乐在其中，觉得自己工作很忙很努力。

有一种“效率挺高”的错觉，直到复盘的时候才发现没有成果。这看上去是一个难解的问题。我的建议是请先去检查计划有没有做好，然后再去考虑所谓的“时间管理”。

我一直说“不能以战术上的勤奋，来掩盖战略的懒惰。”而一个高质量的年度规划，正是帮助自己和团队理清思路，统一方向的良好契机。

德鲁克对领导力最直白和朴素的定义，就是“确保自己和下属都在做正确的事情，而不仅仅是正确地做事。”

那么，如何为明年做一个高质量的年度规划呢？

我会分“公司级别的战略计划”、“部门层面的业务计划”和“作为个人贡献者的工作计划”三个层面，跟大家展开来聊。

公司战略规划

先说公司级别的战略目标，请参考以下4个原则：用16个字来概括，就是以终为始，客户价值，聚焦击穿，有舍有得。

1. 以终为始

第一次参加曾鸣教授的战略会，印象最深的就是“以终为始”。

后来发现“以终为始”的设定目标是几乎所有的优秀企业非常重要的一个特征，优秀的人也一样。

好的年度规划一定是建立在我们对未来的判断基础之上，这个预判，也就是企业的愿景Vision。三年战略就是从十年看三年，明年的战略就是从三年看一年。

一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，做技术储备，做那些重要非紧急，难而正确的事，都忙着解决眼前的问题去了，或者最多基于今年现状，推算明年的运营和增长。

比如余承东2012年接手华为手机业务，8年做到了世界第二。他在2012年就确定了6项战略任务，其中第一项就是能够从加工、代工变成要做自主品牌。

当年在阿里，也用华为的战略方法论，战略定三年做一年，每年做BP，据说万科也是一样。

年度工作高效推进的一个重要基础是对于未来3-5年甚至更远的长远目标，有雄心勃勃的计划，这样进攻性、有效性就高很多。

长远的规划需要领导者对行业外部形势变化有敏锐的把握和非常好的想象力。

2. 客户价值

全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。本质上，每个人都是以自我为中心的。

华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我每次看都会有不同的体会，有时候我也在反思，是满足于客户觉得课程讲得还不错，还是多考虑如何帮助客户在工作当中化解难题，使得管理动作和结果有实实在在的提升。

当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现整个规划的重心会有很大变化。

德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管思考一个问题：我们的事业到底是什么？

要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，回到客户价值去思考，而不能只是站在生产商的角度，从商业价值如何变现去推导。

郭士纳上任之前，IBM两年亏损了170亿美金，公司有点撑不下去了。所有人都觉得公司太庞大、太官僚，决策流程太长，把公司分拆了，就可以保持活力，应对市场竞争。

他上任后，最重要的事就是去拜访他的大客户。他发现最大的痛点是他们巨额投资建IT平台的供应商非常多，但每个公司产品设计的语言标准、规格都不一样，整合起来特别难。

如果有一家公司能够提供完整的解决方案，就可以让巨额的投资回报周期大幅缩短。

他回去盘点了一下能够提供完整解决方案的公司，全世界不超过三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了职业生涯当中最重要的决定。不仅不分拆，还要进一步保持为一个整体，为客户提供完整的解决方案。

为什么他会力排众议做出这样的决定？

其实他也没有100%的把握，但分拆公司只是应对竞争的一种机械的反应，要想实现复兴，只有为客户创造价值。

所以在做规划的时候，回到原点，你的客户是谁？客户可感知的价值到底是什么？

要能够倾听客户的声音，对客户需求的进行捕捉，把它和公司的工作重点整合起来，投射到明年，在创造客户价值方面做出新的部署和调整。

3. 聚焦击穿

管理者都擅长也很喜欢解决问题，但这样干只能让组织维持现状。

要保持生机勃勃的状态，必须靠发现和抓住战略性的重大机会，聚焦，打透。抓住有份量的机会才能上新台阶。

运营层面的改进，现有问题的处理不是不重要，但很显然它撑不起这家公司的明天。

华为的增长绝对不是完全靠精细化管理，阿里每一轮上升曲线也不是只靠人才密度，靠的都是每年中高管团队大量的战略推演，识别行业内的，全球范围内的战略性机会点，一旦识别清楚，所有的资源都向战略机会点倾斜，通过这种方式来推动公司业务的持续增长。

不要沉湎于解决现有问题，要能够抓住战略级别的市场机会，这就需要领导者有非常高的敏锐度。

尤其是当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力，管理者的敏锐度就会下降。

如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。

要走出去，到客户中去，到市场中去，到优秀企业那里去学习，看看跨行业在发生什么事情，一定要在外部花更多的时间，而且不要过于相信数据报表和研报，要去感知外部世界和客户的变化，才有可能让组织更好地去适应外部环境的变化。

4. 有舍有得

德鲁克说，企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么事都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。

对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。

这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。

企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不是让他去解决问题。

CEO最重要的战略思维是要勇于舍弃，某种意义上战略不是战什么，而是要略什么。

因为那个东西有时候意味着尊严、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍弃并不是一件容易的事情。

总结起来，公司级别的战略规划，请参考以下4个原则展开——

以终为始：我们要去的终局在哪儿？所以三年要到哪儿，明年要到哪儿？

客户价值：客户怎么想的，市场怎么变的？

聚焦击穿：最大的机会是什么，最重要的事情是哪一件？

有舍有得：为保障最重要的事情达成，我们决定放下什么。

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进攻型业务目标计划

部门级别的业务目标，需要上接战略，下接绩效。

我在课程里经常讲到，好的目标要“上接战略，下接绩效，全员High爆。”

作为一个业务部门或者职能部门的负责人，业务计划有两种——防守型计划和进攻型计划。

防守型计划就是根据我们一年的复盘总结，循序改进做一些修修补补的工作。

进攻型计划要站在公司战略大目标去看应该干什么，甚至把当下的工作推翻重来。

进攻型的业务计划，可以参考以下三个原则：承接战略，业务创新，赋能团队。

1. 上接战略

向上对齐，横向拉通，绩效目标拼成大图。不管公司用KPI，OKR还是BSC考核，本质上都强调向上对齐，横向拉通。说起来容易，做起来很难。

对于职能团队的管理是一个很高的挑战，最难的是平时我们是按照一个专业线去看事情，但是实现战略是需要你不但能把战略拆了，还要能拼回去，跟其他的部门的目标环环相扣，去支撑公司整体的一个目标。

战略拆解和目标设定这是个技术活，也是我经常去企业里面讲的内容。有需求的读者可以点击下方按钮了解我们定期开设的为期三周的“中坚力量特训营”线上课程。

有一次我在某大厂做培训，人力资源副总问我：王老师，老板对我们工作不太满意，我们年终考核指标定的都是常规性工作，所以公司业绩好，我们得分不低，公司业绩不太好，我们的得分也还不错。

我说：“很明显，你们的工作和业务部门的需求没有扣在一起，需要调整，把业务团队对人力资源的需求和目标拿进来，本质就是要思考，‘我’这个专业条线对公司整体的价值创造，包括竞争优势的塑造，能够起到什么样的支撑？该如何衡量。”

向上对齐不简单，横向协同也特别难，组织中有很多破坏协作的黑暗力量，职能的负责人一不小心就会自娱自乐，闭门造车。

要经常停下来，抬头看看路，关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。

任正非在公司高管培训的时候说：读内部通告，看组织材料很重要，你都没有对你的上司，对公司的CEO，对公司的整体战略有深入的理解，甚至抱着排斥的态度，怎么可能做出高质量的计划？

所以建议各业务和职能部门的负责人都思考一下：2022年公司在业务与2021年相比，最大的变化是哪几点？为了帮助公司应对变化，抓住机会，我应该做什么？

2. 业务创新

企业中高管不应该只是保守，防范风险，不犯错误，降低成本的。

更重要的是要帮助企业更好的站在未来看现在，抓住机会输出价值，创造未来，而不仅仅是节约成本。

高管跟老板最大的区别，就是企业家擅长抓住机会，管理者往往习惯于解决问题，这是两种完全不同的思维方式，这就要求高管有创造性的思维。

创新和创造性思维，对业务部门当然是必须的要求，其中的技术我在此也不展开，有些关键方法论，比如快速寻找业务突破口和商业模式设计，大家可以关注“中坚力量特训营”。

我这里讲讲即使HR部门，也可以具备基本创造性思维：

很多企业的HR部门是公司的防守方，守住底线。

还有一种方式是面对公司发展，人才管理如何支撑公司的高速发展？如何获取顶尖人才？如何化解空降兵的融合问题？如何及早打造内部梯队？如何从业务部门痛点的角度重新设定工作重点？

阿里的大政委，华为的HRBP 使命都不是维护公司人力资源管理体系的完善性，而是要成为公司从百亿迈向千亿万亿过程的最佳业务伙伴。

这是一种进攻型的打法。

目前我的客户多是在几十亿迈进百亿的爬坡阶段，这时候组织的管理体系建设就显得尤为重要，除此之外，还有文化传承和创新土壤打造的问题。做这个设计的时候，可以考虑做到1000亿组织会变成什么样子？

3. 赋能团队

组织的核心是体系，光有好的目标，没有体系的支撑是不够的。

所以我经常说，真正牛逼的人是建过体系的人，建立的建。

所以赋能团队的核心，是要求管理者的关注视角发生一个根本性的变化，从员工个体变成团队系统和组织体系层面。

员工表现不好，不仅仅是员工个人的问题，员工本来就有积极性，但因为组织当中存在很多障碍因素，他没有办法自然地去发挥能力，跟别人协同起来去创造价值。

对领导者来说，赋能就是你要有非常强的系统思维，要把你的视角从个体关注在团队组织层面，通过对组织的体系建设更好的驱动员工，让员工自然的创造价值。

不同的公司会规划不同的框架，阿里和华为的框架都是有了目标以后，要看组织的人才、组织结构、激励、文化和这4个维度应该做出哪些必要的调整，才能够更好地适应。

对管理者来说当然是很大的挑战。举两个例子：

工作忙不过来，领导又给我加任务，感觉不行了，现在团队根本就支撑不起来，“我”对领导有一些不太满意的地方。

实际上你要改变的是你的思维，你不应该想我现在就这么多人，这个事干不成。要反过来想，如果把这个事给干成了，我应该需要什么样的资源，什么样的方式去干，要基于你的目标重新去规划你现有的资源，主动寻求突破。

人才全部留在公司不走是好事吗？是否能加快企业的新陈代谢，加快培养让组织有更高的活力，创造更大的价值？

要给少数真正优秀的人才建立起充分的发展空间，需要领导者对公司经营，对组织活力有全新的理解，才能够突破现状。

你有责任为团队设定正确的目标，团队明年必须打赢的几场仗，要干成的几件事，把这几件事说清楚，请大家一起来探讨，围绕目标我们要做一些什么事情。

作为团队管理者，最重要的就是有耐心，把它作为探讨学习的机会，一起来碰撞，有更好的思考，定出更好的目标。

总结一下，作为一个业务部门或者职能部门的负责人，业务计划有两种：防守型计划和进攻型计划。

我们重点讨论进攻型的业务计划，可以参考我的三个锦囊，在新年计划中详细展开剖析下面三方面内容：承接战略，业务创新，赋能团队。

个人发展的规划

个人如何在发展自己的同时，又支撑公司目标？

人的寿命长于组织的寿命，每个人都是自己的CEO，同样需要去经营好自己的职业生涯和人生，不应该过度依赖企业，要担当起对自己的职业生涯负责的重任。

个人的年度目标同样也可以有两种：保守型计划和发展型计划。

关于个人发展的规划，我业务给出三条建议：

1. 重视个人贡献

每个人在做规划的时候，要思考的不是你想干什么，而是你应该干什么。

马云曾说：阿里的空降兵中我最欣赏的是蔡崇信，很多人到公司都和我说马云我想干什么，只有蔡崇信问我，马云你想干什么？我可以帮助你，咱们一起把它干得更好。

这是一个非常职业化的素质，不是我想干什么，而是我应该干什么，注重自己的贡献，成熟的职场人不能只沉湎在自己的喜好当中。

高阶的版本是找到自己的喜好和组织需求的同频共振。

2. 回到客户视角

当然，我们每一个人的工作成果不都是直接售卖给客户的，但你的产出一定也有内部其他部门作为使用者，最终的客户端产品都需要大家协同，当你的工作成果被其他人使用以后，才有价值。

在做规划的时候要思考谁会使用你的成果？他们对我有什么需求？他们希望我在什么时间什么地点给他提供什么东西？

3. 敢于突破自己

我们在定目标的时候要有一定的想象力，而不是追求十拿九稳，限制了自己的潜能。

好的目标要有挑战性，高挑战性的目标能够让团队的表现超出平均水平。

对个人也是这样，走出舒适区，走出惯性，想一些新的办法实现它，这中间就有很大的机会。

每个人要认识到在职业生涯当中，让自己有机会挑战一些高难度的目标，是自我发展最好的方式。相比较而言，最难的是在这个事情上面磨练自己。

当主管给你一些挑战性目标的时候，不要觉得他在折磨你，从正面的角度来说，有机会承担挑战性的目标，是一个发展自己的最佳时机。

我会建议管理者时常问自己一个问题，面试的时候也可以问这个问题：在过去一两年当中，你打过的最有挑战的仗是什么？

没有打过硬仗的人，不太可能具备非常强大的技能和心力。

所以，关注自己的个人发展规划，在新年计划中思考：

重视个人贡献：我在企业中不可取代的贡献是什么？在工作中如何体现？

回到客户视角：谁是我的内外部客户？从他的需求出发而不是我的臆想出发。

勇于突破自己：为自己寻找，或者设计一场硬仗。

新年我们多策划一些直播聊聊这件事。

如果你想进一步提升自己的职场竞争力，也可以了解“中坚力量训练营”，我会在课程里和大家分享更多的用户思维、创新思维，教大家使用更多的方法论和工具。

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