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想要提升人效，一定要在这个方面下功夫

瓴途数智

2022-09-04

导读：VUCA时代是需要创新的，没有超配的组织是不可能创新的。

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作者丨王馨

编辑丨麒麟

字数丨 3550字

阅读时长丨9分钟

今年所有的企业和个人都非常的艰难，有多艰难我想不需要在这里再展开，于是如何去“提升人效”就变成一个硬币的两面：

一面是从组织视角来看，企业需要提升核心竞争力，才能在市场立得住；

另一面从个人视角来看，个体需要提高岗位核心产出和性价比，才能减少被裁员的概率。

所以我也希望大家在往下阅读时，带着这两个视角去审视这个问题。

后续的几篇文章，我会持续来说说，如何提高组织里的个人效能，特别是关键岗位的人效。

VUCA时代更要关注人效

近几年才出现的VUCA这个字，其实对我来说是个常态，在通信和互联网行业带了十几年业务，我从产品横跨到运营，还做过两年Alibaba.com的网站和技术的大政委，管理过超千人的多个国籍的团队，一路上从电商还很小的时候慢慢把它做大，中间自然是起起伏伏，经历过好好坏坏的各种状况。

首先抛一个观点，VUCA时代需要创新，但没有超配的组织不可能有创新。

有很多组织跟我讲，他们现在就是一个萝卜一个坑，大家满打满算的刚刚好把业务支撑起来，那对不起，这样的组织不太可能出现创新的土壤。

再来看今年的状况，互联网大厂之前还真是普遍有不少冗余，有大量的富余人员用来做创新业务，但为什么大厂依然创新不利，遭遇了裁员的狂潮?

剥开来看今年的裁员，创新业务是一个重灾区，大厂纷纷收缩战线回到主营业务，关停非核心业务。难道是创新出错了吗？

创新当然没有错，可能是创新的方式出了问题。为什么要把创新业务先拿掉？因为如果只是通过人员超配去实现创新的话，它的人效，特别是创新初期，是非常低的。

而人效又是如此重要的一个衡量指标，甚至可以说如果只有一个指标来衡量组织能力的话，那通常就是人效：人均到底能创造多少的价值？

创新业务被拿掉，也说明企业通过前期大投入做创新，通过人员的冗余做创新，在风调雨顺的时候也许是可行的，但在目前这种数字化转型期叠加疫情叠加全球贸易摩擦的多态叠加的不确定状态下，就显得不可行了。创新要做得更谨慎，更敏捷，现金流的回收也要更快更好才行。

同时，今年大厂的高级人才，特别是薪酬高级别高，但产出价值逐渐配不上薪酬，显得性价比不高的高P优先被裁员。阿里不少P10P9被毕业，P8更是重灾区今，年阿里还发明了一个衡量指标叫“岗位配重”。企业不惜一次性付出50W-150W的高额赔付也要请这些员工提前毕业，毕竟比起后续每年100W-500W的薪酬支出，显得九牛一毛。

所以从今年来看，“人效的提升”已经从一个技术问题上升到了一个战略问题，甚至是影响企业生死、个人天花板的一个关键战略问题。

VUCA时代更要关注核心岗位的人效

“人效”有两种考量的方法：

一个是看所谓的“宽口径人效”，是指整个公司整体人力的投产比；

还有一个计算方法，我们把它叫做“窄口径的人效”，是指公司的关键人才的投产比，也叫“核心人效”。

我的观点是，在VUCA时代要特别关注那些为公司产生了超过80%业绩的20%的核心人才，也就是用窄口径人效去衡量整个组织的效能。

在风调雨顺的时候，两个指标都需要关注，但当下我更建议大家聚焦在窄口径的关键人才的产出上。

比如数字化转型，实际上创新是要求自上而下的，整个数字化转型是一个“一把手”的工程，他对组织一把手的变革领导力要求非常高。

然后从核心高管团队层层往下去渗透到组织的核心干部团队，到-1层副总层，到-2层总监层，然后才有可能去撬动整个组织的人效提升。

所以我们的一些客户，特别是传统行业在做数字化转型的公司，比如华住酒店、爱空间、链家，他们都是相对传统的业务在做数字化转型，也都是从核心高管层开始，自上而下的从商业模式创新、从数字化战略开始，层层的往下渗透，才有可能完成整个转型。

俗话说“一将无能，累死三军”，直接一点说，就是企业的核心高管层和总监以上这一群人的战略水平，以及最核心的技术专家的技术深度，决定了企业人效整个在行业内部的水位高下，而不是由企业基层一线员工决定的，他们决定不了。

在组织里面少数的关键人特别是战略层，也就是真高管团队和他们的-1-2层，实际上负责了整个战略的生成和拆解，决定了整个企业的发展方向和业务空间大小，同时他们也决定和塑造了这个企业的文化精神、内核、行为模式和他的心智模式。

所以我也跟很多企业讲，文化不用单独做，只要从核心高管到-1-2层，把业务跟战略的事情做好、做透。在这个过程中用你们的方式把事情做到极致，文化也就自然而然的生发出来了。

整个这一套的从战略生成到落地水平，直接影响了整个企业在未来销售额和利润的增长空间。只有在销售和利润空间增长跑得赢薪酬总额的情况下，这个企业才能可持续的长期的发展下去。

除了战略层的-1-2层以外，企业还有一些关键的核心岗位，比如说各级业务负责人、产品经理、运营负责人、销售的大区经理、研发负责人等等这样一些关键岗位，这些员工的商业思维、客户洞察能力、数据能力、核心技术的门槛，还有他们在管理上表达出来的系统观和领导力都非常重要，核心岗位人员掌握的能力越多，这个组织的能力冗余才会越多，人员冗余才会越少。

所以我一向都不主张组织为了创新去超配人员。创新不是要超配人头数量，而是要超配核心岗位的人员能力。这样你既不用去增加特别多的预算，又可以让整个战略落地的水平提高，也是这些核心人员自我成长和保留的一个重要的前提条件。

核心岗位的人效是HR的关键战场

在搭建核心人员能力的过程当中，HR的负责人会起到非常大的辅助作用。也可以说HR在这个领域的能力慢慢的变成了HR自救的一个关键。大家也知道，最近在北上广深各个大厂的HRBP也是被裁员的一个重灾区，通常都是送走了一个就是不长进的业务团队或是创新失败的业务团队，也都是人效不高的业务团队，最后再把自己也送走。

咱们做HR的所有同学要明白一个道理，对于业务的leader来说，你的所谓HR专业都不是他最关心的，他最关心的是你的专业能够为企业带来肉眼可见的人效增长，这才是我们HR在组织内部安身立命的核心本领。

所以我给所有的HRBP的建议一直都是：要学会面向未来，为1-3年以后的组织能力需求去搭建团队，而不是永远都在被业务团队拖着走。如果总是在业务团队准备要上新业务、要开疆辟壤、要去做升级转型的时候，发现无人可用捉襟见肘，这个就很有问题。

但是这就是很多企业的现状，为什么？因为在过去30年，国内所有的行业，所有的企业，几乎都是在粗放型增长。中国过去30年的红利一波接着一波，人口的红利、城镇化的红利，资本的红利、技术的红利……然后很多企业就用一招鲜的一个非常简单的商业模式，跑了很多年，在过程当中这个版图越跑越大，人数越来越多，大量的管理者和关键岗位的人都是赶鸭子上架，实际上他们的能力是远远支撑不起在不确定时代的创新，甚至连应付目前的团队领导都会有一点力不从心的感觉，这是一个现状。

当下我们又面临着外部不确定环境的压迫，有种内忧外患的感觉。我想这这既是一个“危”也是一个“机”，危机当中一定会有新的机会，倒逼着我们的企业整体要从一种粗放增长转向问精细管理要红利：未来的5~10年中国的企业一定是比拼哪一家的管理体系做得更完善，哪一家的精细管理做得更到位，哪一家的人才关键岗位跟核心能力的发展更快更到位。