人效提不高，原来第一步就走错了

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作者丨王馨

编辑丨麒麟

字数丨 4216字

阅读时长丨11分钟

接着上周的话题《想要提升人效，一定要在这个方面下功夫》，给大家一个小的模型，我们从5个方面入手，去复盘和检查一下，这些人力增值的关键动作有没有做到位。

01

 好钢用在刀刃上，聚焦战略中的核心能力缺失

首先要发力的，就是梳理出到底哪些岗位才是关键岗位，到底哪些是关键人才？就是我们说的20%，甚至2%的人数占比带来80%绩效产出的那部分关键岗位。

关键人才的重要性不言而喻：

管理者照顾员工不须一视同仁，而是要把重心放在最优秀的人才身上：尤其当企业资源有限时，就必须把有限资源里的绝大多数用在关键人才身上。

——通用电气CEO 杰克·韦尔奇

关键岗位和人才是需要费些功夫慢慢盘点的，在现金充沛的时候，可以去慢慢盘点更多的岗位，但是当下的阶段，建议把好钢用在刀刃上，先把企业最核心的人才盘出来。

然后才能做两件事情：

一件叫“扬长”，将企业的长板，也就是核心竞争力，能不能拉得更高一些？如何软硬兼施的措施下去，把最核心的那些人才保留住，把我们防火墙筑得更高一些？

第二件叫“补短”，我其实不建议企业去面面俱到，十全十美地补短，而是回到战略大图上去想未来的一年到三年，哪一些能力才是当下的核心短板？

比如说，我有很多客户是偏技术偏高科技、偏研发和产品导向的团队，目前最缺的是业务Leader的商业Sense，也就是技术背景的业务负责人的商业思考能力，对用户的洞察能力，对市场的敏锐度。判断出这是当下的一个核心的短板，那就坚决地去补。

当然我的客户中还有一些企业短板就不在这里，常见的短板是搭建市场能力，比如说内容营销，怎么样去引流做用户增长，以前没干过这个事，有红利的时候，用户增长自然而快，但现在不得不主动出击了，就得去搭这个市场能力。

大家只有回到战略大图上，对组织当下的核心能力欠缺达成共识，然后坚决地补。其他的现在看上去虽然比较短，但是不会对企业造成致命伤的部分就先忍一忍。把好钢花在刀刃上，这是我的建议。

02

         关键岗位不但要能守正，还要能出奇

常规的盘点关键人才的方法，我们可以用一个三维象限图，从几个方向去判断出关键岗位——

第一种：对战略跟目标达成影响度比较大的岗位，比如核心管理层；

第二种，团队管理规模很大，管理的人数很多，这种管理者也是关键人才，因为他影响面非常大。

第三种，市场上比较稀缺，招的时候比较贵，甚至很难找到，也是关键人才。

把这三种人盘出来，原则上在你的核心高管层加上减1减2层，不要超过40%，整个员工池子加起来不要超过20%，你就意味着核心的这几层以外的其他层级不超过10%，加总起来20%左右，这就是比较常规的盘点方法。

但是商战讲究的是要“守正而出奇”，所以常规的盘点法是帮我们守正的部分，甚至说是保命的部分，但也得有出奇招的部分，出奇招可能是能够让企业起死回生的部分。一定要回到战略去想，我们现在这些关键的事情上，到底什么样的人是最合适的，毕竟十全十美的人并不存在，每一次关键的用人决策都可能是一次大冒险。这样的人才也不一定都要到外面去招，外来的和尚常常并不好念经，也不一定大厂的人都很香。

比如说，最近大家都很熟悉的东方甄选，直播间那一位小董老师，你去看小董老师的人设，包括他的外形，他那种特别感性的感染力，还有他的知识面，他的口才，还有他背后有一种农村孩子的隐忍、坚持的人格特性，都非常符合新东方在这个业务布局上的期望。新东方以前也是我们的客户，在新东方以前常规的课堂上，一定有非常多比小董老师更优秀的，出口成章的所谓名师，但在带货这个事情上，小董最合适，他能够带领团队从最初的尝试一路坚持下来，而且他的人设也更有亲和力。所以如果在企业内部仔细盘点的话，还真的不一定要在到外面去招，先把企业内部的人才盘活很重要。

03

 把好入口关，做好人才画像

这个模型的第一步叫做“精准引入”，说白了就是把好招聘入口关。

所有人力资源的起点都在招聘，我想HR同学应该同意我的观点，招聘不好后面所有的事情都是白废的。

招聘上首先要做好人才画像，特别是业务经理们要明白一件事情，到底什么样的人更适合你这个岗位，你要比HR的伙伴更清楚，而且应该由你业务的用人单位，给HR提出更详细更具体的方向、详尽落地的岗位描述，甚至从哪里去招，招什么样背景和特质的人？

可以看看字节跳动做的人才画像，我觉得不错，比阿里的好，阿里的比较简单，只有聪明、皮实、乐观、自省4个要求，但是字节跳动把基层和高层人的人才画像分开了。在高层他们更看重底层的特质，对于年轻人更多的是看潜力，体现在学习力，上进心，不甘平庸，然后在一些重要的选择面前能够有自己的清晰判断、好奇心这样一些特质，这个我觉得不错，可以供大家去借鉴。

最近我跟不少企业还聊到一个问题，就是95/00的代际管理。不少企业对95/00后的管理已经提到议事日程上了，觉得代际管理很困难，但实际上代际管理更加需要做好年轻人才画像的勾勒工作，在入口关就把好。因为现在的年轻人的特征分布，还不像我们70/80是正态分布，现在更像一个M型的分布，两头的人比较多，特别上进特别好的孩子也很多，同时特别摆烂特别躺平的确实也很多。如果在招聘的时候没有清晰的人才画像，把不该招的人引入到组织，就会引起一系列的管理问题，耗费非常多精力。

所以我建议企业一定要去细致的做好人才画像。如果已经有人才画像的企业，也值得拿出来Review一下，因为外部环境变了，整个人才供应市场也变了，企业内部要求也在变，大家需要重新去审视人才画像有没有与时俱进。

再看看人才画像的比较完整的模型：

上面字节跳动的案例，是人才画像中“底层因素”这一块。在它上面还有两层东西：

一个叫做行为因素，就是经历过哪些关键历练，有一些怎么样的能力，特别是做过一些什么样的事情，获得一些什么成就。

再往上面一层就是一些比较显形的因素，也包括资质证书、从业经验、学历水平、从业年限这样一些基础的信息。

这三层合在一起，才是一个比较完善的人才画像，用于指导我们招聘的工作。

04

 走出常见误区，做好人才画像的三个步骤

哪些岗位值得企业先去做，或者仔细Review人才画像呢？

第一种是主体岗位，组织里面哪一类的人最多？有的企业研发岗人最多，有的企业销售岗人最多，那这个一定要去做。除此之外，我会特别建议大家对产生企业80%绩效的20%的关键岗位，再去好好的梳理一下人才画像跟任职资格，包括核心的管理层、产品经理、算法、流程专家、运营负责人、HRD、战略和变革专家等，这些岗位到底需要什么样的技能经验、底层特质。我所见的很多组织，包括我的客户，其实不少组织今年都在做“关键岗位胜任力模型”的工作，但做得好的真的不太多。

有几类问题：

第一类问题叫闭门造车，过于理想化。曾经一个客户，他们有个重要的岗位叫Account manager也就是客户经理，最开始提出的人才画像包括：能24小时超长待机，有敏锐的客户洞察力，出众的沟通力，又有强悍的行业方案能力、专业的销售技能，系统性的思考问题、又有细致入微的服务意识，又具备领导力，还要有亲和力，耐心……最后写出来那就不是一个人，基本上是一个神。即使市场上有同时具备这些能力的人才，他必然稀缺和昂贵，所以这种人才画像就过于理想化。

在这种时候，通常需要HR经理去帮助补一些信息：市场上整个人才供应链的现状，到底我们用这样的offer，能大致招到什么样的人？他们现在供职于哪些公司，是什么样的一种薪酬待遇，他们的成长空间和期望值……要把业务方的期望和市场供给情况的信息拼起来，才能回到现实去真正建立一个能够操作的落地的招聘计划。

第二种我看到的问题是，不太注重底层的素质和潜力，只是浮于表面去看大厂背景、从业经验，或者过往的经历这样一些东西。但实际上因为现在整个环境越来越不确定，每个人都需要不断放下以前的经验，面对一个新的局面重新去解题，用开放的心态去迎接新的挑战，反而过去的那些所谓经验，很有可能会变成巨大的思维惯性和创新的陷阱。

特别是从大厂招人，要特别注意这一点。很多大厂人的成功，并不是个人能力的成功，而是大厂的平台能力和市场红利的成功，一旦他们离开大厂的体系跟平台，个人能力是非常有限的。所以一定要注意他是在大厂的哪个业务阶段，他做了什么带来什么叫结果，在业务和团队上分别有什么建树，哪些东西是个人能力，哪些东西是平台赋能，他如果离开那个环境，还能不能有相应的产出，都值得去仔细的考量。

第三种问题就是不太与时俱进，有岗位胜任力模型，有人才画像，但是已经5年10年没有去更新过。那一定是要拿出来再去重新审视一下，重新做一遍的。

最后，怎么做人才画像？有没有一些建立的流程呢？建议企业可以从两个方向做这个事情：

一个是数据的分析，把当下组织里面，特定岗位上比较好的人的行为和特质作为样本做细致的解构，把他们的信息做一下标签、分类、优先级的排序，人才画像就会慢慢浮现出来。

二是要做好访谈，跟关键的主管高管访谈完以后可以有一些研讨会，大家群策群力讨论组织的关键人才画像，切忌HR闭门造车，也切忌只由用人单位提要求，这两种路径都行不通。特别是现在的数字化转型期，很多岗位是新岗位，可能见都没见过，这个时候大家就要一起来商量。

做完以后，大家也要放下一种“一劳永逸”的观念：这个东西坚决执行，各部门统一行动！这是不可能的。一定要再回到实践当中去检测这个人才画像在各部门各场景的可用程度，到底招聘的时候好不好用？招进来的人靠不靠谱，贵不贵，是不是我们期望的性价比，部门间有哪些差异，都要去考量。然后还能不能再做一些修正，如果犯了什么错误就把它修正掉，如果部门间不能生搬硬套那就再写一个。

总结起来，三个步骤做好人才画像：样本和数据分析、访谈共创、迭代修正。这个工作其实蛮琐碎的，而且也花时间。所以对于很多企业来说，我建议大家先从最关键的岗位一个一个做起，也不要指望说今天公司要建管理体系了，来一口气就把所有的岗位画像一天写完，这是不现实的。

在阿里巴巴实际上我们从06、 07年就开始写产品经理的岗位能力跟人才画像，那时候我们只写产品经理的，总结出一套招人识人的方法论，后来才写研发岗的，等到写运营岗的时候，已经是两三年后的事情了。

这么多年过去，现在整个阿里已经把这个工作做得非常的详细，目前光运营大概有200+种不同的岗位画像和要求，这绝对不是一天两天建起来的，对于大多数公司也没这必要。大家慢慢来，有了关键岗位人才画像以后，我们就有了招聘、培训和晋升的一个基础。

今天聊到这里，下次我们接着说这个小模型中的下一步：科学培训。

本文的读者如果对于如何在企业内部做好关键岗位盘点和人才画像工作，有企业内部培训或者咨询的需求，也请联系我们。

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