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每年都开的“战略拆解会”，为何它就开不好？

每年都开的“战略拆解会”，为何它就开不好？ 瓴途数智
2022-11-29
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导读：我秉持一个基本观点，就是“先业务再团队”，如果高管团队不先把自己的业务逻辑理明白，不能把基于客户价值的关键业务路径讲清楚，就不要先谈“领军人才”和“企业文化”，毕竟要领什么军都还不知道，文化也就成了无

作者丨王馨

字数丨5360字

阅读时长丨12分钟

最近临近年底，好几家公司来找我们做“战略拆解会”，希望将企业高层对下一年的战略意图，向下拆解到中层干部——也就是总监或者区总这一级。
有企业说这样的目标拆解会，去年前年在内部也开过，目标也下放了，但不知道为何绩效没有达成，也找不出是哪里出现问题，今年不敢再那么开会了，特别是口罩事件的影响下，团队信心本来就不足。
企业问我使用“战略拆解会”工作坊的形式更好，还是“三板斧”工作坊更好？
其实这两个工作坊的区别是，重点讨论“业务路径”还是兼顾打造“团队心智”，不管采用哪种工作坊，甚至依然沿用传统的会议模式，其实都没有关系。我只秉持一个基本观点，就是先业务再团队，如果高管团队不先把自己的业务逻辑理明白，不能把基于客户价值的关键业务路径讲清楚，就不要先谈“领军人才”和“企业文化”，毕竟要领什么军都还不知道，文化更成了无根之水。
所以，我们先说说“战略拆解”到底有没有通用的“业务方法论”？

各行各业的业务逻辑看上去形态各异，错综复杂，有产品导向的，有运营导向的，有销售导向的，有品牌导向的，不管是什么在驱动业绩增长，实质上都必须遵从客户价值和市场规律，所以也必然是有迹可循的。
拿我过去的从业经验来看：
- 最早在移动通信业从事软件开发和系统集成的项目，负责用户需求挖掘和分析，再到产品技术规范书，后至销售的售前支持环节，五年时间从无到有到占领超过60%的市场份额。
- 这些 “To大B ” 的产品和项目经验，在后来我加入Alibaba.com面对 “To小B” 的生意时，同样是宝贵的业务基本功和认知财富，不但帮助我完成了Alibaba.com的整个网站产品架构，沉淀了最初的阿里国际站基于客户价值出发的产品和运营体系，还是我能带领新业务创新拿到阿里集团“超出期望值”的绩效的业务方法论基础。
- 此后我又执掌国际B2C的业务运营，业务方法论有所迭代，那几年我们在阿里已经逐步形成了自己的战略制定和落地方法论，期间也借鉴了华为的“战略解码”，将三年的SP（战略规划）转化为年度BP（业务计划），再将BP分解到各相关部门的绩效目标。在正确的方法论指引下，当年的业绩再一次在阿里集团拿到“超出期望值”的考核结果。
2019年以后，我先后在几十家企业做内部培训，都是请学员带着真实业务话题入场。在场上让学员惊艳的是我如何快速洞察不同行业的业务本质，对我自己来说，更欣喜的是见过各行各业的业务逻辑以后，我发现业务方法论的底层逻辑是有通用性的，同时也对自己的方法论做了新的梳理，特别是在数字化转型的大背景下，结合自己在电商业务——也就是零售行业的数字化转型的这十年历程，再对数字化转型期的业务方法论做了一轮迭代。庆幸的是这些业务方法论在各行业的实践中都取得不错的反馈。
再回到”业务战略拆解“这个具体的场景。
“业务战略制定”是业务的起点，然后就要进行战略拆解，在华为的语言体系中叫做“战略解码”。这个基本的战略流程很多公司都有，每年年底稍微大一点的公司都会把各大区负责人召集回来和总部一起开战略拆解会。可为什么战略拆解会开不好呢？应该怎么开呢？
总结下来，在我参与的企业战略拆解中，导致拆解不下去的问题主要有三类：
一是业务战略只有远期愿景，没有近期目标，导致无码可解；
二是希望层层往下分解的只有数字目标，缺乏灰度，没有业务路径；
三是不重视战略拆解会，或者会议组织不到位，没有真正形成共识。
我分别来阐述一下。


01 战略只有远期愿景，没有近期目标，导致无码可解
我曾经在给一些企业做战略拆解项目的前期就遇到了棘手的问题，导致无法顺利开展工作，总要回到战略规划的阶段，通过提出一些问题，帮助企业重新思考和梳理战略。
因为这些企业拿来做“拆解”的“战略”，还不是一个合格的战略，只能说是一个“愿景”，类似于：
- 用科技打造**领域的智能化应用
- 在**途中创造美好生活体验
通常这个“愿景”下面也有3-4项缺少衡量目标的“业务模块”描述，涵盖了1-2项产品、1-2个技术，或者对目标市场的企图，再加上一项“培育本领域的优秀人才”。
看上去形式是完备了，但这还不是一个合格的可以往下拆解的“战略”，这个战略描述中只有期望“我是谁”？但是没说“到哪儿去？如何去？” 也就是说缺少了中长期（3-5年）和短期（1年）的定性定量目标，以及最关键的达成路径。
哈佛商学院的大卫克里斯还强调，如果你不能用一句话说清自己企业的战略，往往意味着你的战略还不够清晰、准确，实施战略时很可能以失败告终。有了清晰的战略才能把组织带往正确航向，驱使员工不断前进。
举两个例子说明愿景和战略的区别：
1. “做成**领域全球化第一品牌” ，是愿景；
“深耕本地化运营，在2023年欧洲5国打样成功，25年前复制到其他欧美发达国家” ，简称“先重点再开花”，这是战略。
2. “打造最好的精准学学习机”，是愿景；
 “打造高门槛学科知识图谱，利用AI技术带来优质学习体验，23年实现品类全网销售第一名”，简称“高科技新营销”，这是战略。
事实上类似的战略规划也是很多企业面临的困境，为什么会出现这样的现象呢？这是由于企业战略规划阶段的工作没有做到位造成的。
多数企业会选择在全年结束或者新年年初发布战略，在此之前，在有的企业这一过程是领导安排相应的战略部门起草战略规划报告，然后由领导向大家进行宣讲，其他人员也不会说这个战略规划报告不合适。他们习惯了老板来规划，老板来决策。
有的企业会请一些咨询公司来做战略规划。咨询公司通过与领导密切的沟通，最终形成一个战略规划的报告，然后进行内部汇报。即便这些会议或者汇报非常顺利，我们仍然可以预见这些战略规划报告都是很难落地的。
领导的一言堂或者寄希望于外部人身上，这是国内有些企业在战略思考最常见的误区。能落地的战略规划是跟大家一起讨论出来的，并不是老板一个人拍出来的，参与战略规划的人员类型应该包括企业最高领导层、战略管理部的人员或外部专家、关键业务负责人、业务一线人员或行业专家、关键的财务人员、关键的人力资源人员。战略制定有民主与集中的过程，再到最后执行的时候，困难就会变得很小。
现在面对市场和竞争越发复杂激烈，创新叠起的局面，领导者一个人更难考虑周全。需要更多的军师一起探索可能的战略方向。借助外部顾问的力量获取一些洞见、他山之石或者数据分析也是有必要的，但是不能完全只依靠他们去进行战略规划，毕竟最了解企业情况的还是自己业务前线的人。
战略规划需要综合企业内部和外部信息，进行逻辑分析和直觉的综合判断，因此只有发挥集体的智慧，实现不同思维的碰撞与激发，才能做出周全的战略决策。同时这也是促进上下达成共识的过程，有助于形成一个愿景，一个声音。只有当上下同欲时，企业战略才有可能被分解成关键任务。

02  希望层层往下分解的只有数字目标，缺乏灰度，没有业务路径
第二种常见的情况是希望往下拆解的所谓战略目标，只有一个数字，比如：
- “微信端业务做到100亿”
- “门店业务在北京地区做到20亿”
而且高层管理层期望将数字拆解做到逻辑清晰，没有灰度，以确保数字指标的达成，可最终的结果往往是每个业务部门或者前线大区虽然认了数据领了大旗，但是两三年下来，喊出去的业绩指标都还没有达成。
我看到这背后的核心问题有两个：一是缺乏关键业务路径；二是缺乏对灰度的容忍。
甚至我在不止一家企业内部，发现高管团队也并不理解什么叫“业务路径”或者“业务策略”。究其背后的原因，是因为过去30年，国内很多行业都是靠着创始人的独具慧眼，用一招鲜的商业模式快速跑到了行业领头羊的位置，整个团队就养成了强执行的文化，擅长的是领任务，拿结果，慢慢失去了在多变的市场环境下审视业务变化和构建业务策略的能力，但这恰恰又是当下不确定时代和数字化转型期最基本的能力要求。
因此在我们瓴途数智的战略拆解方法论中，第一件事情就是要做好“自上而下”和“自下而上”的两轮对焦：
“自上而下”通常融合了从愿景出发的企业发展最高目标和财务指标分解出发的企业生存最低线；而“自下而上”，是从一线骨干和更贴近市场的中基层干部反馈的客户价值和市场声音，才是蕴含了源源不断业务策略创造的源泉。
在一个组织内部，只有将这两部分完美融合，既要满足客户价值和市场规律，又要向着企业愿景进发，并同时能实现企业生存和发展的财务要求，才是一个健康有生命力的好战略。
通过我们的尝试，有的企业重新浮现了原本被数字淹没或裹挟的，来自客户和市场的真实的宝贵声音；有的组织重塑了这个已经丢失的，甚至从来就不具备的从客户和市场抽提业务创新的能力。
不管是哪一种情况，目的都是要透过“定性和定量描述的”战略目标，找到背后支撑目标达成的多部门协同的“关键业务路径”，使用画布的工具将目标拆解到各个部门、项目和关键个人的绩效目标上，拼成一张完整的战略大图，才算完成能指导整个组织团队作战的作战大图。
有的企业家也会问，用这些工具一定能保证企业实现好的战略结果吗？我认为工具可以帮助参与者更好的进行思考，想要发挥工具的作用，还需要认真对待每一个步骤，不能想当然的觉得这个步骤简单，或者没必要就选择放弃它。同时高层的战略思维在战略管理中的作用也很重要。另外，有的组织还需要专门的机构或者文化保障来推动实施，落实每一层的责任落地。
比如在华为，除了大家熟知的流程保障，还会强调当干部是一种责任，不能只想当官不想干事，只想出彩不想出力。任正非强调，“在华为当官要理解为一种责任。一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要做出更多奉献的机会。” 这样的文化氛围促使华为人不论在什么时候都能主动承担责任，共同为战略目标的实现贡献自己的力量。而在阿里，则通过对KPI的设定和管理水平、价值观的考核、赛马的文化来保障大家在灰度空间的相互协同和补位，同时激励对业务路径的创新与迭代。
有创新就一定有灰度，而不是非黑即白的主观判断。作为企业的高层管理者，也要学会掌控部分的“不确定性”。如果不具备洞察客户和市场变化、构建灵活多变的业务策略的能力，有些企业自然也就无法掌控“灰度”，总想把责任或数字指标分得很清楚。但把责任分的太清，容易打散组织的凝聚力，特别是各部门只认领了数字目标，背后缺乏互相协同支撑的业务链路的时候。
有一定的“灰度”和不确定地带，恰恰为业务的创新准备了土壤，在这个区间内，事物的发展也存在不确定性，不管是一个试探性的项目，一个还不成熟的产品，一次充满灵感的市场活动，还是一个MVP需要被验证，都需要干部和员工有主动往前多走一步的心态。
不幸的是，不少企业在开会时是这样的场景：
某项涉及多个部门的任务，没有达成既定目标，领导者询问相关责任人的想法。所有人都倾向于说不是自己的责任，自己负责的模块已经工作完了。一个个部门问下来，谁也不想负责。
在很多领导看来，协同是件简单的事。我需对方的支持，向对方提出需求即可。但这是领导者的视角，作为上级有权调动下级。而当相互之间是平级时，如果没有共识的业务路径指引，没有共担的绩效目标，没有流程和规则约束，也缺乏担责与互补的意识，高效协同自然就只是个奢望。

03  不重视战略拆解会，或者组织不到位，没有真正形成共识
通常战略制定完成后，各部门要基于在企业的既定战略进行战略拆解。为此，企业应该召开战略拆解会，将战略分解为关键任务和行动计划，并明确负责人和团队。
但是很多企业的战略会就是简单的分解任务，或者没有召开战略拆解会就直接分解任务。这样导致的结果就是在任务执行过程中，需要跨部门支撑时，大家配合程度不高。因为企业只注重了纵向的拆解，没有关注到横向之间的拉通。
因此在战略拆解会议中，应该该关注以下几个重点：
1. 对于关键业务路径要达成共识。企业的资源和能力是有限的，为了实现目标，企业一年两年应该集中力量做好哪些关键任务？这些关键任务要完成到什么程度，才足以支撑企业长期目标的实现？
2. 各部门在完成本部门的战略拆解后，需要进行部门述职。讲清楚基于企业的战略，部门准备如何做？包括关键举措，责任人，资源需求等。在这个过程中，各部门之间可以相互进行研讨和碰撞，对资源需求，任务要求等达成共识。这样一来，讨论出来的行动计划是经历过集体的挑战和质疑，并一起思考优化的。大家既了解了本部门的任务和目标，也清楚应该为其他部门提供哪些资源和行动支撑。
经验表明，很多人对战略解码会议是心存质疑的：大家都这么忙，有必要召集起来开会吗？开这样的会，万一争论太激，大家吵起来怎么办？也有不少人存在心理上的抵制，认为是形式主义。
但是战略拆解会议是一个促使团队做出承诺的重要场合，通过研讨，大家能发表顾虑，提出意见。相互之间对决策结果能够有更强的认同感，执行起来更有激情。做出承诺的形式能够给员工带来压力和动力，激发员工去努力完成任务。另外，在战略解码过程中，管理者也要发挥其领导力的作用，实现上下左右的拉通，也就是阿里老话说的“一张图，一颗心，一场仗”。


回顾一下，从上面三个方面的阐述，相信读者对于企业战略拆解面临的典型难点已经有了更为具体的认知，也了解了“战略拆解会”这种形式在打造“一张图，一颗心，一场仗”过程中的重要作用。
但是要开好一场战略拆解会，或者说不仅仅是一场两场会，而是真正能通过可视化的方式，高效的走完战略拆解这个可能持续数周甚至数月的过程，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行动计划，是非常不容易的。
如果你和你的公司在这个工作上遇到困难，也欢迎联系我们以获取帮助。

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