自11月7日集团总部下达对普洛药业整合及合并管理决定以来，普洛药业积极行动，按照“统一的战略、统一的管理、统一的文化”的核心要求，稳步推进企业各项合并工作进程。现已形成了“做精原料、做强CDMO、做优制剂” 统一的战略；目前已经实现了采购、财务、资金项目、销售、行政人力等全方位的真正的统一管理；并在横店集团创始人徐文荣先生提出的“共创、共有、共富、共享”核心价值观和集团徐总裁“仁爱、中庸、团队、执行”核心文化理念指引下，倡导普洛药业“快乐学习、快乐运动、快乐工作”的企业文化。
如今，普洛药业正在统一的战略、统一的管理和统一的文化下，深入推动企业各项工作全面融合，持续加强企业创新能力、提升企业效率；积极响应集团徐总裁在11月18日经营总结大会上提出的用人原则，不断挖掘和培养年轻人才，充分发挥人才才能；快乐的企业文化蔚然成风，积极主动、阳光乐观的正能量正得到大力弘扬。
普洛药业董事长、总经理祝方猛号召广大干部员工深入学习领会“统一战略、统一管理、统一文化”的核心要求，并结合各自岗位实际工作进行践行。目前，编辑部已收到多篇相关心得体会文章，现刊发普洛药业高级副总经理徐新良的文章，与广大干部员工分享、学习。
接到公司关于企业新发展的约稿电话，我正在参加联邦制药内蒙古公司十年庆典。联邦制药在内蒙古十年创业，历经艰辛，终于建成并基本达产了2万吨6APA，1600吨克拉维酸钾，1.8万吨阿莫西林生产线，占据了全球市场的60%，80%和50%的市场份额，展现了强劲的竞争力。在衷心为他们点赞的同时，我在想，我们有什么，我们该怎么做自己？
横店医药产业近三十年的发展，从无到有，从小到大，经过几代领导人的努力，经历了无数苦难，甚至是血与生命的代价，奠定了普洛药业在行业中的地位。我们在横店积聚了一大批高端技术与经营人才，并利用生物发酵技术、酶工程技术、特色化学反应技术与工程技术相结合在一些品种上建立了竞争优势。特别是2013年管理中心成立以来，我们在经营与管理上取得了长足的进步：建立了以预算为核心的经营计划与控制体系，以子公司与车间双层级绩效考核为核心的成本与效率体系，以及以子公司为主、公司职能部门协助的质量管理体系、EHS管理体系、人才多通道晋升体系。这些核心管理体系的运行，成为公司在原料药板块上持续经营效益增长背后的力量支撑。
但是，我们原料药与合同制备产品的销售规模虽然超过了三十亿元人民币，我们的利润率与同行先进水平却尚有很大的距离。如何快速并持续提升经营效益成为总部领导关心、公司高层思考的重要课题。如今我们已经站在了新的统一战略、统一管理、统一文化的平台上，“做精原料药，做强CDMO”也成为公司资源整合后原料药事业部和CDMO事业部的战略思想。围绕这一战略，在继续维持和加强我们原有管理优势之外，现阶段在具体经营操作层面，我们应该着重在哪些方面优化我们的经营，从原料药与CDMO两个领域我谈谈我的思考：
一、做精原料药
原料药与中间体是我们目前销售的主体，现阶段提高在线主导产品的市场份额与毛利率是我们做精原料药的核心任务。
在生产环节上：1、进行产品梳理。我们以有无市场机会作为标准，而非现在是否赢利为标准。因为在仿制药领域，无论中间体还是原料药，都是标准化产品，各家公司的差异主要在成本与规模上，所以价格往往会成为市场竞争的主要手段。因此现在是否盈利不能作为短期产品优劣的判断标准。我们已经处于市场份额领先位置的产品，要在技术上持续优化，在成本方面深入挖掘，努力提高毛利率，保证技术优势；处于老二位置的产品，要进行多方面分析市场领先者的优势所在，我们在技术与规模上谋求突破，争取市场领先机会；对于无法进入前二，但有局部市场和客户优势，或者产品系列优势的品种，我们也可以保持一定的发展；其他没有份额优势、没有技术优势也没有客户优势的三无产品，则考虑维持甚至退出。当然，如果是处于市场衰退期的品种，我们要单独决策。2、工程装备提升。工程装备提升最重要体现在系统化设计阶段，即每一次的新生产线建设以及大规模扩产技改之时，此时是我们提升装备自动化、机械化、无人化的最佳时机。我们普洛目前的生产线装备处在以人工为主、机械化自动化为辅转向以自动化为主、人工为辅的过渡性阶段。所以我们争取在局部车间、部分品种上有条件的率先实现自动化、无人化生产。原料药生产线的装备提升要以“简洁高效”作为基本原则：一是不可以因为当期投资省钱而增加大量运行成本；二是不可以追求装备的过度功能化，形成过度投资；三是单套设备的性能改善要根据投入产出以及体系要求综合评价决定。3、高标准的质量体系建设。我们各子公司的质量体系水平参差不齐，而官方要求与客户要求都在不断提高，我们所有子公司的质量管理水平都要以更高标准要求自己，从根本上解决我们产品的质量隐患。4、专业化队伍建设。原料药生产的高效率需要细分的、熟练的、专业化的员工队伍，这是做精原料药的人力资源保证。
在研发环节上：1、要着重突破有望成为市场领先地位的产品的技术，针对主要竞争对手建立我们的竞争优势。2、已处于市场领先地位的产品，技术上要持续更新优化，甚至发展更新换代的技术，以维持我们的市场优势。3、努力发展菌种优化、多相分离、反应器、催化反应与结晶技术等等平台型工艺与工程技术，推动各子公司全面的、专业化的技术提升。4、基于现有优势产品，发展系列化新产品，培育原料药产业长久的生命力。新的原料药或中间体产品的选择基本遵从“152”原则：即新产品市场上只有1家以下的强劲对手，产品的国际市场容量在5 亿元人民币以上，我们可以争取的市场在2 亿元以上销售额。
在市场环节上：1、公司的主导品种，即已经或有望成为市场领先地位品种，设立产品经理。产品经理要充分掌握产业链上下游关系、竞争对手状态、产品所处治疗领域的走向等信息，成为公司产品经营的重要角色。2、非市场主导品种，要梳理出优化市场地位的策略，努力扩大产品销售面。如非规范市场品种要提升质量管理水准，进入规范市场与高端客户。
二、做强CDMO
CDMO产品是我们公司经营利润的重要来源之一，也是我们向全球医药界学习，提升我们医药生产与管理水平的重要渠道，对我们这些年来的进步有着举足轻重的作用。如何进一步做强？我认为：
在生产环节上：1、根据产品规模分类生产模型：大吨位生产产品，适用于专用生产线，生产线设计以简洁高效作为基本原则；中等规模产品，适用于多功能生产线，生产线设计适当考虑功能的切换，部分实现多功能化；小吨位产品也适用于多功能生产线，但该生产线设计中单台设备的功能化可以高配置，在追求单批大量、高效的同时追求产品间切换高效，降低无效生产费用。2、提供客户对体系保证的信心与持续保证供应的信心。我们要努力向国内外同行学习，持续提升质量体系与EHS体系的能力，让客户充分相信我们在不断进步，我们是他们可靠的供应商。3、多功能化队伍建设。除了专用生产线外，多功能车间意味着多产品的切换、多种操作的组合，需要丰富经验、习惯多种反应与操作的高水平特种操作工队伍。这支队伍的有效培养，也可以成为我们CDMO领域的优势之一。
在研发环节上：因为我们是以大规模生产为基础发展而来的CDMO研发，我们应该坚持自己多年积累的生产优势前提下开展研发工作：1、坚持客户优先原则。对于CDMO产品来说，优质客户远比单一产品更重要。对于战略性客户，除了重点配置足够的技术资源满足目标商业化产品的开发，同时也要满足其他特殊要求，提供更早期产品CDMO开发服务等，以追求战略客户关系的持续加强。对于特色客户，如有实力的新药研发公司，我们可以有选择性的提供CDMO技术服务，谋求创新药上市后的中间体或API的销售机会，也争取在制剂技术与市场的延伸商业机会。2、坚持速度优先原则。在CDMO领域，大多数客户对时间的敏感度远比价格高，所以我们可以适度放低商业化以前产品的收益诉求，优先考虑开发速度，争取更多的产品机会。3、研发资源区域差异化配置。上海研发公司与横店CDMO实验室的研发定位、资源配置上谋求差异化互补发展，发挥上海研发更接近于客户、更接近于国际化药物研发中心圈的优势，同时也发挥横店研发更接近于生产、能更好衔接质量体系与生产体系的优势。
综上所述，原料药与CDMO产品既有相同之处又各有特点。横店医药产业已经在研发上积累了大量人才与技术，在生产上积累了大量产品与能力，在市场上积累了大量客户与营销队伍。只要我们能够在明确的战略下采取有效的战术组合，我相信我们原料药与CDMO板块既可以取得销售规模上的不断扩展，也一定能够实现利润指标上的快速进步，最终形成原料药与CDMO相互结合又相互支持的横店特色的医药产业。
作者：徐新良 编辑：关键
