杰克·多西是怎么回事？
至此我已经论证了为什么深度工作在当今经济形势下变得越来越重要。但是，在我们接受这项结论之前，必须面对一类问题，这类问题经常在我探讨这个主题时被人提起：杰克·多西（Jack Dorsey）是怎么回事？
杰克·多西参与创建了推特，从首席执行官的职位上退出之后，他又创建了移动支付公司 Squre。引用《福布斯》杂志对他的介绍：“他是个非常不安分的人，不断制造各种麻烦。”此外他也并没有多少时间处于深度工作状态。多西没有长时间不受干扰思考的奢侈机会，在《福布斯》为他撰写个人介绍时，他要承担推特（当时还是主席）和 Square 两家公司的日常管理工作，因此日程表极为精细，以确保公司有可预期的“每周例行事务”（它们使多西的时间和精力极度分散）。
比如，多西称他平均每天晚上睡前要审阅和批示 30～40 条会议记录。白天他充分利用这些会议间隙的宝贵时间来工作。“我有很多工作都会在站桌旁完成，任何人都可以来这里工作，”多西说，“这能够让我了解公司里的各种声音。”
这种类型的工作并非深度工作。用前文中的说法，多西在不同的会议中穿梭，还允许其他人在会间短暂的间隙随意打断他，其注意力残留极高。然而，我们并不能说多西的工作是浮浅的，因为正如前言中定义的，浮浅工作价值低，容易复制，而杰克·多西所做的工作有无限的价值，而且在我们的社会经济中得到了巨额回报（在写作本书时，他身处全球最富有的千人之列，净资产超过 11 亿美元）。
对于我们的探讨而言，杰克·多西的例子非常重要，因为他代表了一个我们无法忽略的群体：没有深度工作仍然取得成功的个体。本节的标题“杰克·多西是怎么回事？”其实代表了一个更广泛的问题：如果深度工作这么重要，那么为什么有些分心的人表现也很好？作为本章的总结，我希望在此解答这个问题，避免在后续章节中深入探讨深度工作问题时，你深受其扰。
开始之前，我们首先必须认识到，杰克·多西是一家大型公司（其实是两家公司）的高管。身居如此高位之人是没有深度工作仍能成功的主要群体，因为众所周知，此类高管的生活方式不可避免地要遭遇各种干扰。Vimeo（一家视频播客网站）首席执行官克里·特雷纳（Kerry Trainor）这样说明自己可以多久不处理电子邮件：“我可以整整一个周六，不看……嗯，白天大部分时间不看……我是说，我会查看邮箱，但是不必回复。”
当然与此同时，这些高管也得到了很好的补偿，他们在当今美国经济中的地位比历史上任何时期都更重要。杰克·多西没有深度工作而取得成功，在其所处的精英管理层中是很常见的。明确了这一事实之后，我们必须退后一步提醒自己，这种现象并不会破坏深度工作的普遍价值。为什么？因为这些高管工作中分心的必然性是在其特定工作中特有的现象。从根本上讲，一名优秀的首席执行官就是一部难以自动化的决策引擎，与《危险边缘》游戏中 IBM 的“沃森”机器人没有太大区别。他们努力积累起丰富的经验库，打磨并证明了自己在市场中的灵敏嗅觉。而后他们全天都必须处理和解决电子邮件、会议、现场考察等纷至沓来的工作。要求一名首席执行官花上 4 个小时的时间深度思考单一问题浪费了他们的价值所在。最好是聘用三个聪明的副手，深度思考这些问题，然后将解决方案呈递给高管做决策。
这种特殊案例很重要，因为这种状况告诉我们，如果你是一家大型公司的高管，或许就不需要听取下述章节中的意见。另一方面，它也告诉我们不能将这些高管的工作方法外推至其他工作中。多西鼓励外界打扰，克里·特雷纳不断查阅电子邮件，虽然有这些案例，但并不意味着你学着他们的做法也能成功：他们的行为是公司领导者这个特定角色所特有的。
在阅读本书后续章节时，这种特别规则应该适用于其他类似的反面案例。我们必须时刻记住，在社会经济的某些角落，深度工作并没有价值。除了高管之外，还有部分类型的销售人员和说客，对他们而言持续联系是其最大价值所在。甚至还有一些人身处深度工作有所助益的领域，却在备受干扰中经过艰苦努力取得成功。
与此同时，不要急于将自己的工作打上不需要深度的标签。你当前的习惯难以做到深度工作，并不意味着缺乏深度是做好工作的基础。比如，在下一章中我会讲述一群高效管理咨询师的故事，他们坚信持续的电邮联系是服务客户所必需的。当一位哈佛教授迫使他们更频繁地断开联系时，他们惊奇地发现，这种联系并没有他们想象中那么重要。客户并不需要时时联系到他们，而当精力分散减少之后，他们作为咨询师的表现反而有所提升。
与之类似的还有几位我认识的经理，他们想要让我信服能够迅速应对团队的问题，避免项目拖延，才是他们价值的最大体现。他们认为自己的角色是增加他人的产出，而并不一定要保持自己的产出。然而经过后续讨论，我们很快就发现这个目标并不真正需要分散精力，保持联系。事实上，如今很多软件公司都采用了 Scrum（一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发）项目管理方法，避免了很多类似的即时消息，取而代之的是更规律、高度结构化、极端高效的情况会议（通常站着进行，避免东拉西扯的情形）。这种方法释放了更多的管理时间用于深度思考团队面对的问题，从而往往能够提高整体的产出价值。
换一种说法：深度工作并非是我们的经济中唯一有价值的技能，不培养这种能力也有可能做得很好，但是不需要深度工作的职业会越来越少。除非你有充分的证据证明在你所属的职业领域分散精力是重要的，否则根据本章前述论证，若你能够认真考虑深度工作，肯定会得到最好的效果。
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