编者按：工作的核心是创造价值，管理的核心是提高效率，企业经营的核心是创造效益。2017年是“全员效率提升年”，一年多来，公司自上而下，层层部署，组织开展了多种多样的学习、培训；各事业部、各子公司、各部门均对效率提升的必要性、紧迫性有了深刻地认识，并制订了效率提升方案；公司高管团队还现场调研了家园药业、得邦制药、山东得邦、山东汉兴的所有生产车间、仓库、质量、技术、安环等部门，一一落实了效率提升任务；一系列的工作开展地如火如荼，全体干部员工对于效率提升有了初步的认识，也都在努力推进中，但离我们的既定目标（人均产值一百万）依然有差距，各部门、各子公司取得的成效也是层次不齐，效率提升工作整体目标仍然任重道远。下面全文刊登普洛药业运营监管部对于2017年“全员效率提升年”工作的总结及2018年推进思路。
自2014年起，公司推行组织变革，实行“统一战略、统一管理、统一文化”，推行“事业部+职能”交叉型组织构架，公司效益得到了稳健增长；随着管理的进一步深入推进，发现公司在销售净利率和人均毛利等经营指标均落后于行业水平，特别是与行业标杆企业差之甚远。公司组织多次分析、讨论，发现我们有许多地方存在管理不到位、管理盲点、效率低下以及部分产品缺乏市场竞争力等短板。为此，公司在2016年10月底通过倡导学习“得邦制药三车间效率提升与降本增效”的优秀典型，将2017作为“全员效率提升年”，号召公司全员参与效率提升活动，要求每个部门制订效率提升实施方案，意在让我们每个部门每位员工以“效率和创新”为核心，增强责任意识、工匠作风和效率观念，最终达成公司经营业绩提升目标。
一、回顾2017年全员效率提升工作的推进，各部门均在不同程度取得了一定成效，下面以生产型子公司为例作简要总结：
率先推行“人工效率、运行效率和资金效率”三个效率提升实施方案，建立KPI指标并列入子公司经营团队绩效考核范畴。
1、人工效率方面
1）通过车间融合推行大车间管理，实行关联岗位整合、部分特定工段实行吨位工资制及对关键工序推行工程自动化等手段，降低人工成本，提升人工效率；
2）9月份又在原料药事业部推行“减员增效激励方案”，通过三个月的实施，原料药事业部共计减员108人次，山东汉兴和山东得邦成效明显；许多车间员工都经历了减员增效的过程实施和成果分享，同时也得到了减员增效激励带来的回报；通过以上一系列举措，各子公司人均产值、人均毛利均在2016年基础上取得了一定的增长，如家园药业人均产值同比提升10.15%，人均毛利同比提升23.23%；山东汉兴人均产值同比提升17.32%；山东得邦人均毛利同比提升27.37%；巨泰药业人均产值同比提升36.07%，人均毛利同比提升31.76%。
2、运行效率方面
1）根据市场形势，对直接影响市场需求瓶颈的A系列、B系列、C系列、D系列与E系列等产品制定了《产能提升专项激励方案》，通过挖掘产能潜力，对个别瓶颈工段设备进行适度改造，实现了产能的再次释放，提高了资产利用率，如A系列产能提升幅度43.5%；B系列产能提升幅度33.3%；C系列产能提升幅度25%；D系列产能提升幅度8.3%；E系列产能提升幅度25%；2017年原料药事业部实现成本节约5000余万元。
2）通过设备流程优化与自动化改造，达成减人增效和产能释放的双赢；如某项目DCS系统改造、岗位整合减员6人，产能提升33%；Q项目通过自动化改造，减员3人并保证生产的连续性、稳定性。
3）推行工程技术创新，达成降本增效目标，如某乙醇回收岗位，通过技术改造，实现蒸汽节约25万元/月左右；某污水站装备改造后，单台设备2017年同比节约电费26万元；山东得邦蒸汽冷凝水技术改造后，节约59万元……。
3、资金效率方面
为提高资金周转效率，加强呆滞物控制与管理，全年处置呆滞物1865万元，达成年初财务账面值下降了49.4%；2017年虽然在呆滞物处置工作有了一定见效，但由于每个子公司的重视程度不同，又未对采购、销售、合同制备部等实行联动考核，原料、半成品、产成品均产生了一些新增呆滞物，有待2018年进一步明确责任主体，加强考核与监管力度。
4、提升质量竞争力
得邦制药HP001通过工艺技改，彻底解决杂质超标问题，通过二十多家制剂客户的一致性评价；J产品通过优化工艺，提高收率，产品质量符合客户要求，开拓了市场；HP系列年度成本节约315万元。
二、不仅仅是生产型子公司、公司许多部门都在效率提升方面取得了令人喜悦的成效，如采购部通过系统分析大众石化原料价格走势、围绕环保管控态势，寻找开发新的供应商，实行集中采购、建立“战略采购”机制，2017年原材料采购成本同比市场均价下降1500余万元（不含税）;设备配件通过招标、议标实现采购成本下降1400余万元（不含税）。原料药销售部及时做好市场动态分析和预测，建立“战略销售”机制，落实责任，公司主导产品在销量和售价提升上，实现新增毛利7000余万元(不含税)。
三、2018年全员效率提升活动的深度推进
2017年公司大多数部门在效率提升方面都在有序高效展开，并均在不同程度取得了收获和经验积累；但也有少数部门思想转变慢、行动速度慢，甚至没有集中精力投身效率提升工作；对一个企业来说，没有效率就没有效益，效率优势就是成本优势，就是竞争优势；我们应该清楚认识到，2017年我们虽然在效率提升工作开展取得了一定的业绩，但离普洛药业总体要求还存在较大差距，2018年更应加快深度推进效率提升工作：
1、深度推进部门融合，岗位整合，实行减员增效，降低人工成本，提升人工效率，必须在两年内达到普洛药业20%以上人员精简目标。
2、生产型子公司应进一步加强流程改造，挖掘潜能，建立“工时产能最大化”运营思想，提升运行效率，促使资产效率最大化；特别是主导产品应牢固树立市场的议价权、话语权，坐稳行业地位不动摇。2018年各子公司实现人均产值目标≥100万元。
3、企业竞争实质上是技术水平和管理水平的较量。我们应注重成本（技术）挖潜，加强成本（技术）挖潜效率推进工作，各子公司争取超额完成成本（技术）挖潜目标，进一步增强产品核心竞争力。
4、持续完善环保治理改造工程，打造质量、EHS与技术三大核心竞争力，真正让EHS竞争力变为公司赢利能力的支撑。
5、有序推行工程技术创新，引进先进设备提升生产链接技术，推进自动化升级改造，提升员工专业技能和多能化培养，实行岗位重组，深度推进人工效率提升。
6、加强呆滞物管理，提高资金效率。为更有效推进呆滞物的控制与管理，明确责任主体，2018年我们将把原材料、包材、试剂及配件设备呆滞物处置直接责任部门为采购部，并占年度绩效考核权重15%；把半成品、产成品呆滞物处置的直接责任部门为销售部，并占年度绩效考核权重10%；把控制新增呆滞物的直接责任部门为原料药事业部技术部、合同制备部、子公司生产、工程等部门，并占年度绩效考核权重的10%；同时下达了《呆滞物处置审批流程》；并要求采购部呆滞物下降目标50%，销售部呆滞物下降目标30%。
不忘初心，普洛药业始终以人为本专注生命健康事业，实现了股东、客户、员工、社会利益共赢使命；砥砺前行，普洛药业对外向行业标杆企业学习，内部经营通过效率提升和持续创新推进效益最大化。推行效率提升是企业管理的一项变革，广大干部员工都要以经营的思想去开展各项工作，在不断提升质量、EHS、技术优势的同时，合力推进效率提升，努力促使公司在销售净利率和人均毛利指标向行业标杆企业迈进，让我们保持坚强的毅力和决心，持续并坚定不移开展效率提升工作的深度推进，为实现横店医药百亿级产业目标而不懈奋斗。
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