利尔达成功转型案例分享（一）

优秀的企业从不躺在过去的成就上沾沾自喜，我们习惯性地将眼光放长远，在不断拥抱变化与自我蜕变中寻找更多的发展契机。同时，集团战略领导们也敏锐地觉察到，由于业务流程较长较多，按部就班的模式很可能正在让集团失去快速反应能力。

在已经过去的2017年，面对复杂的市场环境、整个行业乃至整个产业上下游的挑战，在分析了产品、研发与销售等业务的完整价值链后，利尔达开始进行自我加压与自我创新：在组织发展和规划过程中启动合伙制子公司架构，并进行管理模式改革，同时在搭建过程中不断探索与调整。

如果把集团比喻成一艘航空母舰，那么一个个合伙制子公司企业的整合就像围绕在周围极具战斗力的小快艇。“大航母+小快艇”的组合成为了富有利尔达特色的集团+合伙制子公司的新管理架构。

 进行改革的半年中，集团职能部门主要定位于提供公共性服务，如企管部，资管部以及品测中心、集采中心等，这些职能部门仍旧致力于推动资源共享和调配，减少损耗。

利尔达下属每一个合伙制子公司的成立主要基于：完整的产品解决方案+无缝对接的销售网络+强有力的运营支持团队。同时，因为知识员工已成为价值创造的主体，所以未来企业中合伙制是大势所趋。

那么在成立合伙制公司的思路上，集团很清楚地指示：每个合伙制公司必须要独立核算，必须有价值驱动。整个业务体系，尤其是产品营销模式，要真正做到以客户为中心，开放合作，跟同集团的其他合伙制兄弟企业或合作伙伴之间不再是简单的竞争关系和交易关系，而应该是竞合关系，或者是联盟契约关系。

另外，要成功推进合伙制，需要有共同的基本价值理念，我们将其归纳为八个字，即：共识、共担、共创、共享。

推行合伙制最主要的是要有共识：利尔达和成立的合伙公司是使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少公司内部交易成本，才能真正建立起信任机制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。

同时， 要真正从个人能力到组织能力实行合伙制，合伙人需要有企业家精神，在共同使命的追求下，重视人才信用与组织信任价值，即背靠背信任，要使人才信用价值与组织信任价值成为组织最重要的核心资产。

这也是合伙制最重要的理念。所谓共担就是共担风险，共担治理责任。过去很多人理解的合伙制，合伙人只出力不出钱，或者只出钱不出力。而真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源，共担责任。

合伙人与集团之间不再是一种简单的雇佣关系，而是由雇佣关系转向合伙关系，或者是多重契约关系。

每个合伙制公司中合伙人各有能力，要把每个人的优势真正发挥出来，实现价值驱动要素联动。在互联网时代，尤其要提高各个业务单元合作协同创造价值的能力，以客户价值为核心，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的循环。

所谓共享不是简单的利益共享，而是企业价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。