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那些持着“退可守”想法的员工其实是可以在这个修炼场中学习作战方法的，可以达到迅速成长的效果，然后如果成功拿下市场，也就长大成人，变成优秀的经营者。在不景气时，也可以创立屹立不倒的企业，成为一个可以管理公司的人才。
——稻盛和夫
稻盛塾长钧启：
敝公司是魔芋制品的制造商，目前拥有21名员工，年营业额约6亿日元；我是第二代，目前担任业务经理并实际负责经营。
此信的目的是想请教您，像我们这种零星小企业，如果要投入海外市场，应该留意哪些要素才能成功?
敬复：
我认为在海外生产的判断重点，应该依据不同业种而有所不同。用具体的话来形容就是“有没有最高的技术力”这个因素。如果你的业种是，只要转移一点技术出去，谁都可以学得会的行业，那很快就会面临人事费用增加的问题。如果你的工作具有高难度的技巧，别人无法轻易模仿，那么你就可以享受到便宜劳动力带来的效益。这也是进入海外市场的第一道门槛。
你的第二个问题是，如何甄选派送到海外的人才。你也注意到了，这是个很重要的问题。“成事在人”，日本也好，海外也好，优秀的人才去不去，就可以决定事业的成败。问题是能够做领导的人选，每个公司也都只有一个或两个而已。
实际上总经理和第二强的人手不应该出去，最好是由第三强的人才领军出征比较妥当。重点是，三号人选是否能自动自发地说“为了公司，让我去吧”，这才是派遣人才到海外时最重要的一点。
很多企业到海外发展遭遇失败，多数是因为“公司的领导者不想去，派年轻人去，因此失败”。的确，上层领导者多半不愿意去发展中国家，因为那里的生活水平与日本有差距。因此请你改变思维，要认识到“能否派有实力的人去工作”才是进军海外成功的重点所在。除非商品制作得好、卖得好、人才管得好，人品也端正，需要选出以上都做得到的领导者，否则很难成功。
如果三号领导者愿意走马上任，还需要一位重要的人物，那就是一位懂得当地语言与熟悉当地事务的副手。
一般而言，通晓当地事务、语言能力强与工作能力强是两回事，有人让这种人担任工厂厂长，这是一大失败。因为语言与通晓事物能力和管理人员的能力是不同的。这方面的人才最好是用来担任辅佐的副手或秘书，但是领导者不论语言通或不通，主要是选择具有工作能力和人格品质都好的人。
因此，“是否有可能派具有实力的人到海外”、“是否找得到懂得当地语言、能够辅佐前往海外就任的总经理的副手人才”、“有没有不输给任何人的技术力”，这些都是前往海外投资的第二个判断重点。
以上可以算是一般的论点，事实上我并未这样做。我的作战方式是，如果我是一号，我会让二号、三号留守在总部，我自己到海外去打头阵。你应该是集结公司里不受重视的不受重视的员工一起去吧？我称这种方法为“退可守战法”(万一失败还可以回家吃老米饭的战法。——译者注)。
因为采用这种战法时，总部几乎完全不动，如果成功的话，还可以培育出更多人才，这是难能可贵的地方。但是，我不太劝人利用这种方法，因为大家要一起受苦。以这种方式找来的人才并不够优秀，开始的时候，难免要经历一番苦战。
因此，应该是一号经营者领军，带着原本胆怯的员工，以十分恐怖的样子，冲锋陷阵才行。因为那些持着“退可守”想法的员工其实是可以在这个修炼场中学习作战方法的，可以达到迅速成长的效果，然后如果成功拿下市场，也就长大成人，变成优秀的经营者。在不景气时，也可以创立屹立不倒的企业，成为一个可以管理公司的人才。
这么做虽然很辛苦，但是我在海外一直采行这种战略。现在如果我不经意地提到这些经历，那些海外据点的领导者总是会驳斥我说：“已经过了10年，难道还认为我们是随时想逃跑的人吗？最早我总不发言，认为你是在勉励我，直到现在，我已成为一城一国之主，还被称为想逃跑的人，这实在令人无法忍受。”
就你而言，似乎公司目前的环境也不算很轻松，你自己出征固然好，但是当你离开总公司太远的话，可能引来“大老板全部力量都用在海外，总公司不就一团乱了”的批评。不知道后果会是如何？但是为了让总公司可以成为你随时能够回来避难的地方，最好让可以维持公司收益能力、提升公司业绩的二、三号领导者留守总公司，然后你再出门比较妥当。
最后谈到人才的管理。这也是非常困难的问题，也找不到很好的方法。我想最好是确保当地出身、能确实做好管理的经理人才吧！因为只有靠当地的人，才能做好人事管理和培养人才的工作，因此一定要采用品德好的人。京瓷在石龙镇(位于广东省东莞市)设立摄影机工厂，拥有3000名员工，工厂导入与日本一样的阿米巴管理，唯有人事管理是由优秀的当地人才负责。因此，在当地能否找到非常优秀的人才，事关海外投资的成功，是非常重要的因素。
我最后还有一点补充，那种持着“退可守”想法、随时想逃跑的人只会给人带来烦恼。
谨此向您致意。
