从公司推行绩效考核管理来谈观念的转变- 大数跨境

点击上方👆👆👆“中联天地”可以订阅哦

绩效考核管理制度作为现代公司管理制度的一个重要组成部分，已被越来越多的企业特别是上市公司所采用。我们公司也不例外。

公司自 2015 财年开始，率先对所属分公司试行绩效考核制度，至今已有一年时间。绩效考核办公室目前正在对分公司 2015财年的绩效进行考核评价，同时根据公司 2016 财年目标任务对分公司 2016 财年工资、费用总额进行定编、定额和预算，相关定额数据并已经公司领导讨论通过报董事长批准下发到各分公司，从我办得到的反馈情况看，部分分公司对绩效考核制度认识不足，或者说没有认真学习和领会《分公司绩效考核办法》（以下简称办法）及其相关规定，具体表现在：

一、不按办法计算的应套档工资来分配绩效工资。各分公司应该套哪一档，以及能够分配几个员工编制，均由其管理面积所决定。例如：按办法规定，2015 财年管理面积的确定方式主要由公司下达的计划任务数按相应比例换算确定，正因为是按计划任务换算，那么其中各占 30% 比例的计划土地流转面积和计划造林面积其实就是虚计了 60% 管理面积。而由于公司对部分公分司在制定目标计划时寄予了较高期望，以致使这部分分公司土地流转、造林等一系列计划人为地造成了高估，已经让这些分公司轻而易举地享受并拿到了高一级档次的工资。且如果一直沿用这个方式确定管理面积，各分公司为了确保其工资水平不低于上一个财年，会脱离实际状况抬高其年度各项生产计划任务，而能否完成计划则根本不需要考虑，因为办法第 36 条第3 款已有明确规定，在年度绩效考评时对分公司负责人和员工的工资扣罚比例以办法第 14 条对应的扣罚比例为限。

为使分公司绩效工资真正反映其实际水平，2016 财年改变了对分公司管理面积的确认方式，分公司目前处在哪一个层次上，全由它在上一个财年的实际工作业绩计算得出，且随着其所付出的努力而获得的业绩水平会一年比前一年要上一个台阶（档级）。

但有部分分公司上年任务定得高，实际完成情况不如人意，以致其绩效工资要比上年工资减少一个或两个档级，他就不干了，硬要按上一年的绩效工资档级套发，殊不知上年按计划套档时你已享受了虚高套绩效工资档级的事实。其实在出现这种从高到低要减工资的情况时，我办提出相应的过渡期处理办法，请示领导并召开过几次专题会议进行讨论，为的是在方案改变的过渡期间，从公司的整体利益来考虑，不要让这部分公司人员绩效工资受到较大的影响。

二、缺乏绩效管理意识和成本意识，开支预算和计划只是走过场和应付了事。

1、大部分分公司负责人只考虑小集团的利益和个人利益，以致在局部益利益因违反公司相关制度可能会受到损失时，公司有明文规定不去执行，却偏偏老是拿某某领导现场表过态要怎样怎样来与公司讨价还价甚至搏弈，例如有一个分公司，公司按相关规定对其进行了人员定编，且定编员工里含司机编制，公司按规定要配备一台车，他却一直拒绝公司配车，但人员又按公司编制数配备到位，只是把司机岗位让其他岗位占用了，且按 5000元 / 月的租金与分公司签订租用私车合同，而按我们计算核定，公司一台车辆的各项费用之和不到 30000 元 / 辆 / 年，那么这显然既增加了车辆成本又没有达到减少人工成本的效果，且不利于公司对分公司费用额度的统筹安排和管理。

2、分公司对各月的费用预算，纯粹只是为报账需要而编制，至于实际执行状况如何，如何通过编制费用预算来达到管控费用开支和切实降低成本，那只是一句空话。不但分公司没有相应的管理控制措施，公司相关职能部门也是如此，没有对费用开支过程进行事中控制、事后分析，来促进降低费用开支水平。

3、分公司总担心其管理费用额度不够花，一旦遇到不经常发生的开支或者开支金额较大时就以特殊事项为由向公司申批额外经费，而公司对分公司特殊费用的申请管控不严，一般是有求（申请）必过（批准）。我们知道，各分公司在生产经营过程难免会遇到一些相对特殊的事项且需要开支一些费用，其实这些费用我办在费用预算时已经给予了充分的考虑，并在管理费用的其他项目安排了一些必要的开支。只要各分公司在特殊费用的开支上本着成本效益原则合理使用的话，公司下达的管理费用额度应该能满足其一般性项目的特殊费用的需要。

针对以上绩效管理中存在的一些问题，我认为公司及其分公司特别是管理层应该从几下几个方面转变观念。

一、从分配上要变“干好干差一个样”为“干好干差不一样”。办法首先是按管理面积大小来确定分公司规模，再按规模大小设定工资档级，个人认为办法设定的工资档级较为合理。而年度最终绩效评议是以完成目标任务的实际状况作为主要评分依据，很显然，如果计划完成比例偏低，考核得分也就低，相应也会扣减绩效工资；而对完成计划较好的则考核评分也高，公司也要按办法对原在月度予扣的绩效工资无条件给予兑现，象衡东分公司，我办对其2015财年的绩效评议，可以按 100% 兑现原已扣减的绩效工资，我办将按程序报批后及时兑现。而其他分公司我办也会按其评议结果对照办法相关条款予以考评兑现。

因此，各分公司要想让员工获得较高的工资收入，只能是通过自身的努力，争取且在保证质量的前提下完成或超额完成公司下达的各项计划任务才是硬道理。

二、在工作上要变“被动”为“主动”，切忌“眼高手低”、“患得患失”。绩效管理主要通过对员工进行业绩评价，并以业绩评价结果确定和支付员工相应报酬。同时公司也是通过绩效管理来调动全体员工的积极性并以此推进公司的可持续发展。而公司在对分公司推行绩效考核以前，所有分公司经理工资都是相同的，不论是设立时间较长，且初具规模的、还是新设立的，造成了事实上的吃“ 大锅饭”局面。以致部分分公司员工特别是分公司负责人缺乏工作热情，长时间以来打不开工作局面，无疑增加了公司的运营成本。实行绩效管理，将个人工资与其业绩挂钩，在一定程度上能充分调动负责人和员工的积极性，因为个人最终可到多少报酬全凭其业绩确定，那么要想个人多得只有凭其努力取得较好的业绩来实现。

三、变“混水摸鱼”为“脚踏实地”，做一个对得起老板的“中油人”。据耳闻目睹，有那么一部分员工没有摆正自身的位置，一个月下来究竟多少天在单位上班只有他自己清楚。诸如按公司规定，公司及其所属分公司员工周六周日和节假日休息，可大部分在外地的常宁籍员工到了周五下午就回来，有些星期一到总部办办事，还有甚至星期二还在总部，几乎每个礼拜都是如此。我想这样下来这些员工一个星期除去花在往返休假的路上，还有多少时间在正正当当地实实在在地工作？还有甚者，有个别离常宁相距较远的分公司员工，每月在分公司工作的时间究竟有多少日？真得问问他自己才行。建议公司加强对这部分员工的管理力度。如有制度按制度执行，如没有制度则应尽快出台一个制度。

( 绩效考核办公室伍春林 )