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许多企业都希望它们的领导人创造出更多的创新团队。但他们到底应该如何做呢？
如果你询问那些具有高度创新性的领导们，是什么让他们如此高效，你很可能会听到，“好吧，我不知道。我根本就没考虑过。”或是他们会编造出一些听起来很是引人入胜的东西。但真实的情况是，精通于某事的人，往往并不擅长准确地指出他们的技巧到底源于何处。
因此，为了探究更多，我们开始了自己的研究。在研究的开始，我们和电信行业一家颇具声誉的企业合作，这家企业的领导者们在大多数管理职能方面的得分都大大高于平均水平。我们瞄准了33位对象，在由同侪、下属和老板完成的全角度反馈调查中，他们在创新方面位于前百分之一。我们相信，这些亲近的同事们，对于是什么让这一组领导者在这一大型企业中脱颖而出会有最精准的观点。
然后，我们通过电话，采访了每一位领导者，以及他（她）的老板和一些他们的直接下属与同侪，询问他们让他们觉得这位领导极富创新性的具体事例。我们同时还询问了这些同事们，是什么让这位领导与他们之前的领导有所不同。
当我们将采访与全角度反馈结合起来研究的时候，10项与众不同的行为出现了，而正是它们，让这一组成员成为了创新型领导者。以按重要性降序排列的规律，列举如下。这些领导者们：
展现出卓越的战略眼光
最高效的创新型领导者们能够生动地描述他们的未来愿景。就像一位受访者所说的：“我的老板很擅长给出关于最终目标的清晰描述，而我们则能够努力找到如何实现它的方法。”
以顾客为重中之重
对于顾客仅仅是有趣的东西，对于这些人来说却足以着迷。他们力图了解顾客内心。他们始终与客户保持联络，持之以恒地追问他们的需要和需求。
创造相互信任的氛围
创新总会有一定程度的风险。并非所有创新想法都能够成功。这些高度创新型领导者们与为他们工作的创新者们建立起了温暖的合作关系。他们平易近人，易于沟通。同事们知道，当什么事出了错，他们的领导不会和他们划清界限，而会努力补救。绝不会有人因为无心之过而被处罚。
无畏地坚持做对企业和顾客来说正确的事
比起取悦老板或是其他地位更高的管理人员，为项目和企业做正确的事总是更加重要。
坚信能够最大化上行沟通的文化
这些领导者们相信，最好与最具创意的理念，正是由底层而来。他们努力构建一种文化，即从企业第一级开始鼓励提出好主意。他们通常被形容为非常乐观、充满活力，以及善于接受新理念。严格无情被玩笑与欢笑所取代。
善于说服他人
这些人，在让别人接受好观念方面，很具效率。他们并不是逼迫或是将自己的观念强加给他们的团队。相反，他们充满热情与信念地展现自己的观点，团队自然乐意追随。
长于设定具有延展性的目标
这些目标，需要的不仅仅是人们努力的工作。他们需要的，是员工们找到新方法，来实现更高目标。
强调速度
这些领导者们相信，注重速度，能够淘汰掉团队里那些难以摆脱的人。比起冗长的研究，大型企业往往更倾向于实验与快速成型。
在交流中保持坦诚
这些领导者，被形容为会给出诚实、有时甚至是毫不客气的反馈意见。下属们感觉，他们总是能够从他们的领导者那里得到最直接的答复。
将鼓舞与激励付诸行动
一位受访者这样说道：“要使创新存在，你必须感到你是被鼓励这么做的。”而这一感觉，则来源于工作的明确目的与意义。
尽管这无可否认是对于单独一家企业的调查，但这一组全角度的反馈数据，与我们对其他数以百计的企业中高度创新型领导者的分析是一致的。这些企业来自不同行业（如汽车、制药、消费品行业）和全球不同地区。这向我们表明，这些结论，能够描述所有行业以及来自不同文化背景的高度创新型领导者。
有A\B\C\D四个人在黑夜一起过桥，四个人分别过桥的时间是：1分钟、2分钟、5分钟、10分钟。过桥的规则是：一次桥上最多可同时承载两人，过桥人过桥时必须带有手电筒照明，但是手电筒只有一个。两人一起过桥时按时间长的算。例：B和C过桥时间为5分钟。现在问题是，如果让你来安排这四个人，如何过桥可以用的时间最短？
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