前面我们谈过改善，包括怎样理解改善，怎样利用层会管理改善。但现实中，我们往往做得不够好，是远远不够好。最近，在三个企业内和大家一起探讨，针对目前我们企业弊端，我们探讨出改善方案，很有收获，分享如下。
—— 改善完整 ——
一种弊端是，只有改善建议。某企业是这样做的：员工有好的建议，写好改善单，交给行政部门，行政部门逐条录入电脑，对好的建议给予一定的奖励。这家企业这样做已经比很多企业好多了，这里我们目的是要更好。从改善定义理解，这不能算一个改善，充其量只能是改善建议，建议大家再回到EOS-Kaizen改善篇，再理解一下改善。改善最重要的是要对认可的建议落实下去，是完成了状态。所以我们要做的是指定责任人或执行人把这个建议完成，这就是一个完整的改善，其意义是不仅仅停留在计划上。
—— 不拒绝改善建议 ——
第二种突出弊端是，轻易否定一个改善建议。我们在某企业看到的是，改善建议人还没说完自己的建议，领导就说不好，不现实，最后来一句说“这也算改善”。通过和员工聊天，这样做造成了极其严重的后果，慢慢地员工有想法也不愿意再提了，提也就是应付公司指标。领导千万别轻易拒绝任何一个改善建议，我们对领导的建议是：不能对任何一个改善建议说不，就是说不拒绝任何一个改善建议。但并不是说执行完成所有改善建议，你可以对不到位的改善，再让员工想想，再改进。对不切实际的改善建议，说目前条件有限，暂时不做该改善。领导容易犯这个错误还是领导没有真正理解改善的定义，改善是哪怕只有1%好那也是改善。当然领导本身也没意思到他的惯有做法会有这么大弊端。
—— 决策 ——
第三种弊端是，层会中大家会争吵，你说该我做，我认为不应该我做。这次我们探讨出一个做法并现场练了一把，感觉还好。建议大家这样做，一要允许改善建议人表达他的意见，只要比现在好，就首先认可这就是一个改善建议。接着征求要执行的人有什么意见，看法，难度。这个时候往往会出现一种情况是争吵很激烈。我们建议是层会组织者要立即叫停，同时拿出两张改善建议空白单交给这两个人，让他俩明天给出改善建议。如果一定要今天做决策，组织者请层会最高管理者拍板，哪怕错，从层级管理上给出决定，这样做才能杜绝我们最不喜欢看到的中高层推诿的现象。
请大家试试改善一下自己的管理方法，我们EOS团队期待更多案例再改善。
—— The End ——
