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运营管理系统
做管理咨询的颠覆者
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开会，开会，总是开会——
我们真的需要那么多会议吗？
经常听到一些奇葩的开会故事：某公司早上5点开会，让供应商半夜起床从外地赶过来，未准时参加的扣除货款；某公司每日例会是晚上6点开始，从不规定结束时间，经常深更半夜回家；某公司高管闲聊，我的工作就是开会，不断的开会 ……
对于会议，大多数人都有不同的感受的。
我们先问问两个问题：
为什么要开会？怎么评价会议是必需的和有效的？
我认为会议的本质就是信息的交流沟通，而会议应当是一种高效的团队沟通的模式，因为大家都花了时间来了。无论上传下达或是主题探讨、听取演讲、工作汇报，都是某种意义的沟通。但是，我们很多时候可能会忘了，沟通并非目的，而只是手段。因此，除非就是在会议室当场解决问题，那么绝大多数的会议是需要在会议之后去解决的。
从价值流的角度来看，会议是非增值的。从七大浪费的角度就是我们希望能尽可能减少非增值时间，但是也许有人会问，那不开会行吗？事实上，公司内部的信息传递做的好的并不多，还真的缺乏有效的交流沟通。
我们基本的几个原则：
1. 相关至少80%以上的时间与80%的参加者有点或很大关系；
2. 会议结束后，大多数参加者知道接下来做点什么与以前不一样的事情；
我们结合自己公司现状，问问自己。作为会议的组织者，来参加会议的人员都是恰当的吗？时间有预先准备吗？会议内容充实吗？想达成什么结果？当然还有很多细节因素不过多展开。如果作为参与者，看看自己参加的哪些会议不是那么最合适的，我参加这个会的目的是什么，会议结束后得到了哪些信息对我有影响或者直接一点我要做点具体什么事吗？
很多管理运营的专家都对会议提过很多有价值的方法，结合EOS运营系统我只谈几点我的体会：
1. 每个会议一定要有主题，为什么开这个会，并且尽可能提前告知所有参加会议的人员；泛泛而谈，不如不谈；
2. 提前安排，做好计划；严禁因为个别人迟到影响会议进程，因为浪费的不是一个人的时间，而是所有人的时间；如果不重要，那就不要参加；
3. 会议一定要确定会议议程，至少有大约结束时间，如果确实讨论不完的，一种是散会少数人继续讨论；另一种是约定时间，重新讨论（但要准备点不一样的东西）；
4. 通常层级会议+看板管理能够很好地组织和串联起日常工作内容，运用得当会对日常工作起倒极大作用；
5. 会议结束，必须有落实具体什么人需要完成什么任务，后续怎么进行滚动追踪；
对于一些在会议上有疑难问题公司，我的几个对应的建议措施：
如果一个公司总是落实或执行不好的，坐在会议室的会议建议至少减少2/3，要开的话到现场和员工去开，不然开了不做有什么用；
如果一个公司的会议总是没有结果没有决策的话，坐在会议室的会议建议至少减少1/2，要开的话，由负责的人发报告或方案，提前交给领导，决定后再开会；
如果一个公司会议主题总是被引申扩展，一定要设定会议主持人并赋予主持人控制会议达成会议目标的权力，无关的内容就是不得在这个会议上提，控制会议时间减少1/3是起码的；
最后，鼓励多站着开会，鼓励短会，鼓励定期例会，鼓励更开放的会议形式，鼓励一定程度的争执；提倡把会议放到行程中去，提倡多用数据描述事实，提倡计划和实际结果对比，提倡会议结束前总结重点，提倡会议务必要有结论；总之，如果让会议更有效更高效地解决实际中问题，是我们一直要探讨和改善的环节，不然浪费的不是个别人的时间和效率，形成不好文化后，浪费的是一批管理人员的效率，再想扭转就难了。
