EOS - 论企业EOS归属的问题

 昨天，和某企业系统人做某企业EOS分享沟通会议，谈到层会模块，在沟通今年主要目标和责任人职责时，采购部长质疑了两个问题：一个是关于层会内容，他说”总装层会内容板块不能只纠结物料交付，还应该管理其它方面内容”。第二个问题，直接点说就是“EOS在某企业都这么长时间了，为什么还有那么多质量损失？”首先说这两个问题提的很好，从EOS角度对这两个问题做如下剖析。

       对第一个问题，某企业总经理做了简短说明，明确层会板块包括安全、质量、计划、现场5S等，并不是仅仅盯着物料不放；对第二个问题，当时在会议上我仅给出了一个付出远远不够的说法；现在我把对第二个问题的整体剖析分享给大家，希望对我们某企业人在扭转自己认识上有所帮助，也是想借此机会说说清楚：某企业EOS到底是谁的？

    我们说清楚了RPS，就是说问题一出现，我们即可解决掉，这很好；问题老是重复发生，即使我们有RPS，能快速解决，我们也是不希望重复发生的；对已发生的重大问题，我们更不会希望再次发生。对重复发生的问题或不希望重复发生的问题，那怎么办？EOS给出另一个模块RCA - 根本原因分析。要真正做好RCA更是不易，但我们给出一个真命题是“谁不做RCA，谁不可能把质量提高上去”，对某企业，好在我们有某某，已经是专家了，并在过去一年多坚持RCA的方法不断提升我们的质量。我不谈专家可能还好些，既然你康老师说我们有专家，也这样刻意在按照你的EOS模式做，为什么还有那么多质量损失？在这里，还是给大家快速补补课，我们建立并练成RCA的模式是不假，但大家别忘了RCA是有触发条件的，考虑到我们目前的精力有限，我们不是每一重复问题或每一个担心重复发生的问题都做分析，还有让我们再看看RCA后的落地情况也不是100%。这样做，我们非常清楚我们今天肯定还会有问题发生的，这也是必然的事实，因为今天我们做的远远不够。（顺便说一下事实，该企业2018年质量损失比2017年略有下降，但两年的确没有达到年度目标。）

      RCA分析后，我们关联三个模块，一是至少需要做改善，这是改善的其中一个来源；再就是形成标准化，这是标准化形成或完善的一个来源；第三是再往前挪，就是关联风险识别和管控，这是完善FMEA的一个来源。

      写这么多，最主要考虑到还有很多人不是很清楚我们的EOS专业术语，为对专业人节约时间，我用专业术语把这个管理模式总结如下：

      碰到问题，RPS；避免再次（重复）发生，RCA；RCA后，关联Kaizen，SOS，FMEA。至于每个模块如何帮助大家，都有落地的流程，需要温故而知新。

      谈到这里，大家可能会思考，对我们负责的每个模块，我们是否已经达到成熟程度，是否在2018年付出了，刻意练习了，在2019年，感觉我们做的不够的估摸着心理在计划着如何做得更好些。让我们回到本文标题，到底某企业EOS是谁的？接下来，我用分水岭结合二八原则和大家说说清楚。

      启盈人在每一家推进EOS时，一般这样和企业内系统人做分工，这里的分工如果使用该谁花精力多少表达：A - 启盈人80% VS 某企业人20%；B - 启盈人20% VS某企业人80%。我们来说说清楚在什么情况下是A，在什么情况下是B。首先是如何理解EOS模式这个提法？我们给出的界定是：建立起适合某企业的EOS管理理念（思想意识），思路和方法，并按照EOS的逻辑将模块关联形成系统。要达到这个目标，我们理论和实践相结合，手把手现场确保落地为一条主线；同时训练和培养出某企业的系统人，该系统人能独立按照EOS模式运作或具备辅导别人的资格或能力，并在日常工作中该模式已经建立并有一定的成熟度，这就是二八原则的分水岭。在这个分水岭之前，双方应该付出的精力比例是A；在这个分水岭之后，双方应该付出的精力比例是B；这是企业成功推进EOS的必须坚持的一个正确原则。结合目前某企业的现状，我们已经有很多模块达到了分水岭的水平，也是时候做角色转换了，要不然EOS永远是启盈人的，这就违背了我们对中国中小型民族企业推广推进这个系统的初衷了。

      大家要是认同以上这些，我想标题的答案也就明确了。如果大家今天认为某企业EOS是我们某企业人的，我想说的是请打心里接受这个认识，至少是B类的二八原则。当然，在我本人心中，无论是哪家企业，EOS100%是启盈的，这样刻意区别只是想让我们某企业的EOS，能按照既定的目标节点有效推进。以后，中高层再有人说起‘我们都推行两年多了，怎么还有这么多问题？’我想就两条：一我们还没到火候（铜牌水平还需要时间），我们还需继续努力付出，刻意练习。竹子用多年生长根系，实现一周破土达十米就是我们最值得学习的做法；二是你没有真正打心里接受某企业EOS是你的。

希望本文也能为其启盈人或其他辅导老师在企业内打通变革管理起到借鉴作用。