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近日，我带队访问了国内一家年销售额近30亿的制造企业，目的是为后续为期一周的企业运营评估做前期调研，该企业管理层非常重视我们的来访，详细介绍了近年来企业产品、市场、销售、研发等运营情况，并带领我们逐一参观了各制造车间、物料仓库、设备维护部门、计划管理部门、品质管理部门、采购部门等企业主要运作单位。
参访过程中，企业负责人多次向我们提及当前面临的问题与挑战：
1.市场竞争加剧导致出厂价格逐年走低。
2.多品种小批量趋势带来的效率和质量挑战。
3.劳动力成本上升与招工难并存。
4.原材料价格上涨与供应商质量、交付不稳定同在等等。
这些都是当前国内制造企业大多都会面临的挑战，不同的是这家企业具有非常强的积极应对变化的意识，已经自主开展了精益生产改进活动，实施了生产线平衡与工时效率研究，物流路线与运输优化，引入自动化以实现以机代人；此外，还投巨资引入多种信息化系统，实现了从SRM（供应商关系管理系统）到ERP（企业资源规划系统）到CRM（客户关系管理系统）的信息化全面打通，并引入了能够实时统计各制造单元绩效和异常状况的MES系统(制造执行信息系统)。
听起来他们的精益活动还是卓有成效的，但该负责人话锋一转，问了我两个问题。
问题一，尽管目前精益改善做得比较多，也取得了成效，但通过精益做转型升级没有“提葡萄串的感觉”，对期望后续实现面的突破、系统自动持续优化及卓越运营缺乏信心。
问题二，数字化、信息化上线应用后，管理效率有一定提升，但总体管理模式还是没有改变，如何透过各类数字化信息化项目推动流程优化，实现管理的系统提升也是问题。
可以看出这位负责人是一位具有优秀领导力和思考力的管理者。其实当前国内制造企业都在积极寻求实现转型升级的思路和方法，鉴于笔者学习和工作的经历，深度接触了较多的国内外各类制造企业，过往的经历中对推行精益体系和卓越运营也有一些成功的经验。我想我的从实证实战经验而来的总结与思考，对有需求的企业应该是有所启发的。
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在讨论问题之前，首先有三点需要企业管理者形成共识。
第一，不能把手段当目的，手段和目的不能弄反。企业升级转型，无论是哪种手段，包括各类精益工具、方法，还是当前最流行的智能化、数字化、信息化、自动化，智能工厂，黑灯工厂，都是工具、方法、过程，不是目的。目的应该是更快速、更有效、更低成本的创造价值并满足客户诉求，同时实现系统具有自动持续优化和卓越运营的能力，以提高竞争力。所以，工具、手段都要为目标服务，为目标所用，所采取的手段必须是目标达成的必要条件，不必要的手段和行动，统统都不能要，无论它是当下如何热门的工具、理念或者方法。
第二，不能把必要条件当成充分必要条件。如第一个问题所问，做精益项目能取得成效，可以向着卓越运营转型的目标迈进，但要清楚这只是目标达成的必要条件，绝不是充要条件。仅仅只有效率提升、成本改善是不能实现卓越运营转型的，哪怕这些做得再好，这里缺了什么下文会介绍。对于企业想要达到卓越运营的目标的充分必要因素一定要分析清楚。
第三，不能期待使用了信息化和数字化，运营流程就优化了。不论是CRM, SRM还是MES， ERP大部分都只是设定正常流程是什么，物料流、工序流、信息流、资金流应该按照怎样的规范流程去走，但现实是残酷的，总有异常和突发，对异常和突发的响应、处理、解决以及对流程的优化还必须靠团队与管理。各类信息系统能够帮助统计和暴露问题，但不能解决问题，问题解决还是要靠团队的问题解决流程。所以，在做信息化数字化之前，一定是先做流程优化，在落后的流程、不必要的流程上做数字化和信息化，岂不是固化了落后流程和造成更大的浪费？
一流的企业一定有一流的团队和管理，但不一定会有一流的设备和时髦的信息化系统。我曾调研过的一家位于日本新泻的真空镀膜企业，在调研所涉及的产品领域，该企业是全球做️️得最好的两家之一，管理能力和团队一流，运营水平也是一流。当我和他们的工场长做访谈交流时，我问他公司用什么ERP系统时，这位日本工场长先是一惊，然后非常坦诚的问我ERP是什么，真是很难想象如此优秀的企业居然没有ERP系统。
仔细想想，信息系统大多只能解决信息的获取、处理、传递，但对运营体系本身存在的问题是无能为力的，不能指望信息化和数字化能替代个人和团队对问题的分析与优化。很多企业都有一种思维假设，只要上了某系统，管理就好了，上了自动化问题就解决了。问题解决与持续改进的能力是精益卓越转型的关键，运营团队一定要系统的学，科学的悟，努力的修。
有了这三点共识，我们就来看看如何做运营转型升级。
记得《孙子兵法》里有一句话 “谋定而后动，知止而有得”，意思是在做一件事情之前，想清楚为什么要出发、目标是什么非常重要，重要到比出发这个行动本身还要重要，绝不能没有谋划好就出发，也绝不能“出发了太久，都忘了当初为什么要出发”。所以，推行运营变革转型一定要做一个“谋定”的准备阶段。谋定阶段最重要的任务我总结有四个，做好这四个关键任务，会让后续的运营变革更坚实、持续、有效、事半功倍。
第一个任务，实现做变革就是做运营，做运营就是做变革，合二为一。
大多数推行精益卓越运营的企业都做不到合二为一，往往都是运动式的推进和重复低效的改进活动，是“一壶永远烧不开的水”，精益与运营呈现“两张皮”。要避免这种情况的发生，我们从一开始就要开展以运营战略目标分解为核心的方针管理和研讨活动，做战略层——战术层——运作层目标达成的相互关联和串接。活动的目的，一是通过从上至下的一系列工具和视角，把将要开展的精益运营活动与企业战略目标之间做协同，做从企业战略目标往下到各层级的下达和有效链接，把精益活动融入到战略和日常运营，避免实际运营与精益呈现“两张皮”和“不可持续运动式的开展”的局面。二是通过自下而上的工具与视角，做好充分条件、必要条件的逻辑梳理和各层级目标的支撑检查，从系统角度避免推行的无效和浪费，要记住不充分的活动是无效的活动，不必要的活动是浪费的活动。
第二个任务，变革是大事，买药之前一定要先诊断，最好还是挂个专家号诊断。世界上永远不存在包治百病的药，也永远不存在万能的解决方案，各家企业的产品、市场环境、团队等各有不同，精益转型升级的方案一定是特别的，盲目的吃与别人相同的药，可能只有副作用不会有疗效。所以邀请具备落地能力和系统观的资深专家进行现场诊断与评估，实现对全价值链运营真实现状与问题的把握很有必要。通过研讨诊断结果与收集评估转型建议，并形成有针对性、成体系、能落地、可持续的运营变革推进方案。
第三个任务，转型升级之旅首先是思想的变革之旅，变革中要广泛发动群众，打好人民战争。通过形式多样的活动如培训课程、研讨会、标杆之旅、模拟游戏、启动会来造势，宣传，引导，在企业各层级有效沟通精益变革的思想和原则，有效传达企业精益变革的战略意义、推行计划，形成紧迫感与荣誉感，并广泛认同。
第四个任务，从局部样板实验区开始推行，为团队赋能，赋思想之能、赋精益工程能力之能、赋变革领导力之能，由点带面实现突破。通过变革领导力训练和变革活动，培养一批精益变革实干型种子选手，使他们同时具备精益思维和精益工程能力，并不断激发他们参与改善实践的意愿与热情，使精益变革的关键成功三要素，精益思维、精益工程能力和变革领导力，不断得到充实与加强。最终起到样板示范、人才培养、标准输出的重要作用，为后续转型升级实现由点到面的突破打下坚实基础。
人们常说好的开始是成功的一半，做好这四个任务就是转型升级变革之旅好的开始。希望有升级转型需求的企业能从中有所启发，从成功的开始走向成功的结果。
当前，国际贸易冲突加剧、市场环境多变、人口红利消失、原材料成本上升等问题困扰着中国制造企业，升级转型势在必行，成功转型不能只关注降本增效的技术方法与手段，还要有思维变革和管理系统升级的战略、谋划与行动，在成功的关键要素上谋定后动，知止必定有得，实现成功升级转型，共圆制造强国梦！
