坚持机制驱动。打造以客户为中心的组织体系，强化价值创造的运营机制，构建产品领先和成本领先双重优势。不断优化业绩论英雄的工作评价机制，以奋斗者为本的人才管理机制，共创、共担、共享的企业治理与回报机制，持续激发组织活力。
—摘自《华友事业纲领》
增强信心、保持定力、坚定底气，集中精力办好自己的事情，是我们战胜各种风险挑战的关键，更是我们赢取高质量发展的不竭动力。在距离“十三五”收官战不到一周的时间里，就在同一天，12月26日，有色产业集团2020年度增节降成果发布及表彰大会、新能源产业集团百日会战总结大会，两场“重量级”活动胜利会师，在衢州召开。大会先后对在两场活动中涌现出来的先进集体和个人进行了表彰。
“打造以客户为中心的组织体系，强化价值创造的运营机制，构建产品领先和成本领先双重优势。”《华友事业纲领》中明确指出：“战略为纲，人才为本，机制驱动，文化护航”是华友事业可持续发展的四项基本原则。这两场在“十三五”收官之际的活动紧紧围绕构建产品领先和成本领先双重优势开展，更是对机制驱动发展的生动诠释和生动实践。
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有色产业集团
向精准化制造和数字化车间转型
奋进2020，有色产业集团围绕“两个领先”的竞争战略，针对工艺技术展开创新、加强设备保障、优化管理能力，聚焦效益，增强价值创造能力。成立从产业集团、子公司、分厂、车间、班组、员工六个层级进行整合，依据达摩院科技创新交流成果，开展有色产业集团掘金行动第一期，建立增节降管理平台，对全员增节降专项活动进行系统管控，从增产增效、挖潜增效、减亏增效方面聚焦效益，助力“两个领先”。
本次“掘金行动”从“三个精准”为出发点，在精准核算以及精准激励上实现关键突破。以精准分巴为基础，围绕阿米巴管理，识别增节降价值点，明确改善前后标准，精准核算增节降课题效益，精准体现改善价值，实现结果规范化、标准化、公开化。通过精准核算，引导出精准激励结果。同时设立“有色产业集团增节降专项激励基金池”，以结果价值为导向，建立精准激励规则，实现差别化的激励。2020年，三大子公司共23个职能部门及生产部门参与增节降持续推进，1-11月共提报150课题，同比19年增加34项，参与率提升29.3%；对标阿米巴成本报表，目标达成率98%。
“运用8D来解决问题，在执行过程中使用PDCA，持续的进行改进和优化。”集团副总裁、有色产业集团负责人徐伟讲到，有色的精益制造工作，每年都在不断迈进，增节降目标每年都在持续的增长，人工效能目标在不断地提升，形成了一套企业不断走向卓越的方式和方法。未来我们将不断改进优化现有的生产模式，从一家冶金企业变成科技型和信息化制造兼具的企业。
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新能源产业集团
实现“浮萍效应”式新发展
“百日会战总结大会虽有迟到，但绝不会缺席。新能源产业集团提出百日会战时，正处于国内外疫情蔓延、行业格局动荡、市场走向不明确的艰难时期。”在12月26日召开的百日会战总结大会上，集团副总裁、新能源产业集团负责人陈要忠如此讲到。
今年3月20日，新能源产业集团百日会战全面打响。新能源团队以“战略、问题、目标”为导向，聚焦“主流市场、主流产品、主流客户”，顶压力迎难而上、破困局砥砺前行，在产销规模、产品开发、超产稳产、项目前期准备方面均取得佳绩，收获了经营规模和管理质量的双突破，打赢了这场“百日会战”。主要表现在战略导向愈加清晰、经营规模逆势倍增、运营质量显著提升、要素储备更加丰富（技术、产品、客户）、团队能力在会战攻坚中得到了锻炼和提升。
“本次百日会战总结大会是新能源继续奋进的起点，接下来我们要再接再厉，不断超越、不断攀登。”总结大会要求新能源团队要从加强疫情防控，严守安环底线；立足市场需求，统筹产销安排；严控关键指标，巩固生产经营；筹备年度工作、规划长远发展四个方面开展工作。新能源全体干部员工要不畏艰难险阻、不惧风险挑战，坚定目标、狠抓落实，以决战决胜的信心、只争朝夕的劲头，为抢占新能源锂电材料市场、实现新能源产业集团浮萍效应式发展奠定坚实基础。
-E N D-
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小编组
文字丨陈 浩
排版丨吕亚晴
审核丨刘 强
聚焦三个主流 提升三大要素
坚持两个领先 走向一带一路
坚定战略导向 加快转型升级
持续艰苦奋斗 推进二次创业
