今天，我想和大家一起分享诸葛亮的故事，从三国谈管理的很多，以下只是个人见解。
诸葛亮是什么人我们都知道，上通天文下晓地理，神机妙算尽在掌握。按水镜先生的话讲，得卧龙凤雏二者其一，天下可得。刘备不仅皆得之，且关张赵马黄五虎上将，威震天下，最终凭借天时地利人和，刘备军团三分天下的目标达成。那么谈诸葛亮，在管理小部队的时候几乎是神人，“我自有锦囊妙计”，管你关张两兄弟武力盖世，你们就负责执行好了。而在管理大国家的时候，三国里特意强调了一个词：”事必躬亲”，处理蜀国大小事务，确实这个人牛啊！
记得有个章节，司马懿派使者去蜀国，干嘛我忘记了，回来后给司马懿汇报，说诸葛亮日理万机，连谁家的牛被偷了也能亲自处理，实在是奇才！可司马懿听后哈哈大笑，问问他身体如何后就放心了。我们知道，最后身体垮了，而诸葛亮死后，蜀国无大将，廖化为先锋，刘禅又是扶不起的阿斗，最终蜀国第一个被灭亡。
是的，倘若诸葛孔明仍然在世，也许历史会不一样。但我们用EOS的管理思路来想想，刘备军团作为一个组织，我们可以把他当做一个企业，在发展壮大的过程中，如何对这个组织进行管理？在刘备早期，作为一个中小型企业，诸葛亮跟创始人充分沟通，给这个团队树立明确的目标（三分天下），组织架构清晰：刘备建立企业文化（仁义为本），吸引人才加盟，笼络人心，做的是EOS的OD组织发展部分；诸葛亮进行管理和分工，关张虽是管理者手下兵少，做到执行就足够了，按照他设定的流程执行，做的是EOS的SC流程部分。虽资源条件有限，但良好的管理足够使他们在发展壮大上游刃有余。
但在企业发展的中后期，我们看到了诸葛亮在管理上的局限，个人上他是成功的管理者，但对于团队和组织而言，不是有效的管理者：
1.人才培养缺乏。刘禅真的是扶不起的阿斗，可是你给他多少机会去学习和锻炼？设立了什么样的培训机制，针对特殊人物有没有特别的培训方法？你说他不行，你教过他吗？即使教过，你确定他掌握了吗？即使真不行，backup（后备）准备好了吗？另外，关张职位提升后，他们的管理能力有培训吗？他们提升到新岗位（荆州等重地），带兵打仗这种基层管理人员有培养和发掘吗？
2.战略调整后组织结构的及时变化没有跟上。三分天下后，蜀国的目标应当是统一全国，尤其刘备死后，诸葛亮毫无疑问是事实的领导者，这时候的组织分工到底是怎样的？他自己的岗位职责到底是什么？战略发展和日常管理又是如何分工的？
3.流程管理缺陷。没有时间到现场去GEMBA，但还依赖他自己制定的流程去执行，必然是不符合实际的流程；没有建立有效的机制进行反馈，始终自己是最大的谋士，谁来做RAIL落实和追踪；一直下去只是一直在处理和解决问题，看上去都是快速问题解决RPS，但只救火，只会越来越忙，永远停不下来；.
4.事必躬亲，反映的是高层管理的时间管理缺陷。从组织目标的角度一定有区分，重要紧急，重要不紧急，不重要但紧急，不重要且不紧急，事必躬亲，一定是解决了紧急的事情，而没有时间去做重要但看上去不那么紧急的事情，领导标准化工作LSW才是解决日常管理的重要法宝；
5.人才绩效和发展问题。后期诸葛亮知道自己寿命不多时，开始培养接班人姜维；政治治理培养蒋琬；军事统帅是有人才的，没错，魏延。诸葛亮错用马谡书里面也是这样讲的，但唯有魏延，不认错。魏延不循规蹈矩虽有冒险，但换个流行的词就叫创新，不应反对创新而应利用创新进行持续改进。马谡刚愎自用，魏延并非如此，诸葛亮至死不用魏延，所谓反骨，实际上是人才战略发展的失败，是改善创新的失败。
6.只强调鞠躬尽瘁死而后已，不谈业绩指标实现。制定目标，做战略分析和规划，并分解指标落实到人，再按照PDCA的循环不断地落实和提高才是有效的管理。
管理者必须以目标为导向，从结果看蜀国最先被灭，管理者一定是有责任的。管理依赖人，但即便诸葛亮也就不了蜀国；管理如何做到不依赖人，这才是本事。从蜀国在中后期的失败来看，进行有效的系统管理非常有必要。
也许，诸葛亮或刘备选择EOS，历史就改写了……
—— The End ——
