哈佛的MBA，相近的年龄，同一个时代，同一个江湖。
库尔普和伊尔梅特，两个人有相类似的工作历练。他们都是在2001年美国911袭击后开始经营他们的公司，都经历了2008年的经济危机，几乎同一时期被选中开始各自领导着两家不同领域里的世界五百强的企业，都担任近十五年的CEO，也都了解精益管理系统所能够带来的利益。
一个是历史悠久、名声显赫、统领江湖的GE通用电气（当时是道琼斯工业平均指数的一个组成部分）。另一个是不露锋芒、鲜为人知、闷声发大财的Danaher丹纳赫。但两家企业十几年后大相径庭的命运估计是当初谁也没有预料到的结局。
库尔普在丹纳赫长期修炼他的“独孤九剑”精益管理的实践和文化建设中，果断地并且一贯地把精益管理系统化地应用于公司的各个方面（财务、会计、人力资源、物流和研发）。在通用电气，他们似乎一直在“剑走偏锋”，尝试用一种非系统的方式实施精益化。他们对精益管理的理解就好像把“独孤九剑”当作“辟邪剑谱” 修炼一般。（就像伊梅尔特说的“花了一天时间一字一句地读完了Eric Ries的“精益创业”）。
“独孤九剑”的修炼在丹纳赫好像就会进行得非常顺利很出色。但在通用电气，修炼神功的过程好像总会发生一些偏差。
我说一下个人的在学习和实践精益六西格玛管理时的经历和认知。总是觉得通用电气版本的六西格玛DMAIC应用是以项目管理为主线，强调工具的使用，急功尽利，缺乏系统性。对人的因素基本上是忽视的。在这里，精益应用是集中在成本控制上，对客户和人在价值流里缺乏很好的定义。在和通用电气打交道，以及和同行交流的时候也映证了这个看法。其实站在客户的立场上去定义产品或服务的价值是精益的根本理念，通用电气在这方面做的如何，最后结果说明了一切（通用电气被道琼斯工业平均指数踢了出去）。江湖上流传着一种说法，通用电气的精益不是“LEAN” 而是 “MEAN”（ 刻薄）。其实这个说法也是通用电气精益实践对人的因素和客户问题的一种反映。
丹纳赫又是如何把精益管理变成了他们的“独孤九剑” 呢？
从图表可以看到丹纳赫的业绩表现远远的好于标准普尔500指数的表现
库尔普于1990年从哈佛商学院（MBA）毕业后加入丹纳赫公司。他在发现机遇和快速完成交易方面表现出了巨大的潜力，于2001年出任了丹纳赫的CEO。
丹纳赫是当时亿万富翁史蒂文和米切尔·拉尔斯创立的一个二十多年的年轻公司，他们的运营模式就是寻找并购一些独特的，有潜力和竞争力的小公司，这些公司通常是在其独特的领域里中兵器谱里排名第一或第二的公司。收购以后,丹纳赫将继续让它们保持独特性和竞争力. 但会把它们整合在一个统一的系统里，从而让各个业务相互协同，交相辉映。
丹纳赫通过长期收购建立起现在公司的规模。对于痴迷于精益的库尔普来说，这简直是一个完美的道场，让他来实践他的“独孤九剑”- 丹纳赫商业系统（DBS- Danaher Business System）。
库尔普在担任丹纳赫CEO期间成功收购和整合了约110家企业，始终如一地运用精益方法和原则。在他退休之前，他将丹纳赫的收入和市值增长了五倍，并且于2014年在哈佛商业评比的全球100位最佳表现CEO中排名第38名。
分久必合， 合久必分。商业企业也是这样。随着拉尔斯兄弟开始谈论丹纳赫的分拆不久后，库尔普决定从他多年经营的公司退休。
库尔普是一个建设者而不是拆分者。“独孤九剑”留给了丹纳赫。库尔普带着“独孤九剑”的剑谱开始了他的教授生活。
