作为探索，也谈谈数字化及数字化转型。
1.我对数字化思考的背景？
2.卓越运营数字化还是数字化卓越运营？
3.不转型会“死”吗？
4.接下来的卓越运营系统如何推？
1.我对数字化思考的背景？
主要是因为最近大家都在谈数字化和数字化转型，本人基于接触到的有限内容，一直在思考在以后推进数字化卓越运营过程中应该有什么改变。
1.德国工业4.0
2.美国工业互联网
3.日本人工智能
4.中国制造2025
5.《数商》的读后思考
6.《智慧制造》的读后思考
7.《组织的数字化转型》
8.灯塔（黑灯）工厂
9.成功数字化转型企业案例
10.目前辅导企业数字化导入面临的问题的思考
11.数字化层会如何搭建的问题思考
2.卓越运营数字化还是数字化卓越运营？
某企业说他们正在推行数字化精益，我问为什么不是精益数字化？其实，我也在思考到底该叫哪个更贴切？
知乎对数字化和数字化转型给出的界定如下：
数字化：数字化的概念分为狭义数字化和广义的数字化。狭义的数字化主要是利用数字技术，对具体业务、场景的数字化改造，更关注数字技术本身对业务的降本增效作用。广义的数字化，则是利用数字技术，对企业、政府等各类组织的业务模式、运营方式，进行系统化、整体性的变革，更关注数字技术对组织的整个体系的赋能和重塑。
数字化转型：数字化转型，是企业在全球数字化变革的背景下，为适应数字经济环境下企业生存发展和市场变化的需要，对企业进行的主动的、系统性、整体性的转型升级。是通过新一代数字技术的深入应用，构建一个全面感知、无缝联接、高度智能的数字孪生企业，进而以数字仿真，优化再造物理世界的企业，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现企业的业务成功和增长与发展。
EOS这样理解：数字化就是让数字会说话，能驱动企业活动的增值部分增加或驱动企业增值活动增加。数字化转型关键词是业务模式、商业模式和管理模式的创新和重塑，实现企业业务的持续发展和增长。
运营系统的本：不管谈不谈数字化，运营就是运营，其本还是和管理要效益，去除浪费，解决问题，提升效率，降低成本，不断提升企业内部核心竞争力，服务于业务的持续发展和增长。EOS将运营系统具体到：做成三件事（系统人+系统模式+全员参与管理），实现三个目标（绩效提高+两个平衡+内涵文化）。
让我们先理解一下数字化的作用和与相关内容的关系：
数字化是自动化和智能化的基础：你可以认为是数据和信息以电子形式保存在“电脑”里 ，借助网路手段，可以即刻实现数据共享，将来智能化，可以有“智慧”地自动触发很多动作，这种“智慧”触发的“自动化”带来的效果和结果甚至可以超出我们的预期。
数字化是网络化的必要条件：有数字才有必要互联，实现万物互联必须有数据，网络是手段，但实现互联，数据间交互，可能会涉及到算法。
数字化是手段：是一种采用电子方式可视化的手段，运营讲究可视化管理，从可视化目的上看没有什么不同；目前多数企业采用“纸质+电子表单”可视；数字化由于电子手段本身的特征带来了数据不受限，及时在线，可以在很多方面发挥比“纸质”可视化不同的作用。
数字化要延续“纸质”可视化的好处：“纸质”是否完全都可以被数字化承揽过去？比如在层会安全、质量板块，目前板块负责人会收集所有信息和数据，根据这些数据会在表格上涂色，备注关键信息，开会时说清楚；有了数字化，这些信息和数据都可以及时在线展示，甚至自动更新表格，你只要说清楚就可以了。搞数字化本想着让人省点事，不要再为数据收集和分析花功夫，这点实现了，那人的智慧应该在哪体现？我们初衷是让我们的员工可以多些时间思考、改善和再提升（迭代和升级）。如果数字化的结果是人仅是简单成为了复读机，那就抹杀我们的智慧了。所以数字化定位是可以省去我们的体力，绝不能替代我们的智慧，也就是必须保留思考并触发改善。
数字化思维：我们承认数字化是工具和手段，但我们更应该把数字化提升到思想、意识和观念的层次，就像我们应用一个运营模块工具（比如快速问题解决RPS），开始是工具，逐渐要转化成具备这种模式的思维，最后形成一种习惯做法，也就是自然而然的行为习惯。我们从今天起，要以战略的地位看待数字化，最起码是对运营系统中碰到的数据类，不要受手段的局限（你想要的数据都会有，你想要的数据传递都会实现.....），要以数字化思维（要坚信未来一定都是数字化工厂）思考，决策；设计目前做法、未来做法也要立足于数字化战略思维的角度出发。
谈了这么多，回到问题，运营数字化，如果我们界定为把运营做成数字化运营，就是偏手段、工具；数字化运营，如果界定为应用数字化思维推运营系统，在目前很多模式上都应该思考变化，甚至是创新和重塑，本人认为这个提法会更有意义。
3.不转型会“死”吗？
战略转型：柯达，1888年，乔治·伊士曼创立了伊士曼柯达公司。曾一度做到全球第一品牌，因为没能及时转型走到破产地步。战略转型失败，这家企业大概率也会失败，这样例子比比皆是。
卓越运营系统转型：精益在中国火了近20年了，部分企业坚信必须对自己内部运营管理变革，只有提升了内部竞争力，才能更好满足客户要求，于是导入了卓越运营系统；但是更多企业还处于观望状态，或是自己继续按照传统方法努力。这样几年下来，区别在哪？面对客户年降，没有系统化管理的企业已经撑不住了，或者强硬接单，结果内部成本高，没钱赚，优秀人才也留不住，越做越觉得累，越做越觉得没希望；相反，系统化管理的企业是忙而不乱，忙而不慌，有秩序、有条不紊地应对着外部环境的各种变化。这个时代是不缺客户，缺卓越供应商的时代。
数字化转型：在全球数字经济的大浪潮下，开展数字化转型，已成为企业适应数字经济，谋求生存发展的必然选择。当下，数字化浪潮很猛，企业必须搞数字化转型，那么不转型，企业会“死”吗？本人的答案是会的。因为企业面对数字化，商业、业务和管理模式都会改变，数字化更是直接解决了管理的效率问题。从狭义角度看，你不搞数字化，你的速度（小到数据处理速度，大到决策速度）就跟不上别人，这样下去，企业表现出来的就是接单的决策速度比不过数字化企业、市场报价和数字化企业也会有差距，其背后还是企业内部核心竞争力(不变的老三样：质量、成本、交付速度能力)的差距，这个差距就是我们本篇论述的数字化卓越运营，这也给我们辅导企业的系统人提出了新的挑战，企业条件成熟时，必须利用数字化思维推进运营，同时也必须适时上数字化。
4.接下来的卓越运营系统如何推？
数字化大浪潮下我们的运营系统如何推？第一，我们不能盲目跟风，就是不要为了数字化而数字化；第二，什么时候上数字化最合适？本人的观点是运营系统成熟度越高上数字化会越顺，用运营模块（100个）形象给出一个大概比例：70个模块是到成熟化再上数字化；20个是同步；10个不成熟就直接上数字化。我用这么一个比例想说明一个逻辑：运营系统成熟的标志之一就是标准化，固化了的模式再数字化，这样的数据就是我们要的增值数据。我们要有数字化思维，但不要被数字化固化，所有做的都是要支持业务发展和增长，对内也要适合“业务特征”，强调数字化思维是让我们的运营模式不要受数据收集和分析手段的局限，在某种条件下，也可以不用考虑数据收集和分析的成本，因为随着数字化的技术发展，相关成本也会随之迅速降低。
归纳一下，数字化下推运营系统有不变也有变：
不变的是卓越运营系统的推行基本原则、目的及部署大步骤。
需要改变的，有这么几点：
1.自我对数字化方面的的不断学习和思考；
2.逐渐影响企业老板及核心管理层理解数字化及其好处；
3.抓住机会导入数字化，用实际效果展示数字化的好处；
4.部署步骤要短期还要长期，短期对企业不具备数字化条件的，采用偏“纸质或非数字化程序的简单操作”模式，长期是要有长期数字化模式的思路，一旦条件成熟，就一下子打通，立刻见到显著的效果。
以下是数字化层会搭建的分享：
案例一：2012年，在霍尼韦尔罗马尼亚工厂，我观摩了电子化层会，那个时候，层会就可以做到用手势翻页，几个大屏幕拼接起来，可视效果很震撼；只是那时候多数工厂仍沿用纸质看板，因为纸质层会明显能发挥的几个作用（经过自己更新自己的板块这个过程，别看就这么一个涂色、备注关键信息动作，带来的是自我担当意识在加强，员工一直在思考，还能触发改善的效果），不能被电子层会完全承揽过去。当时看上去员工就变成了一个复读机，不用动脑了，这样长期下去，员工的智慧就得不到充分发挥，这不是我们要的数字化层会；
案例二：2023年5月，在厦门某企业观摩电子层会，基本上处于人、板和事分离状态，也就是目前的层会不用电视机也照样开。大家都认为这样子开层会不好，需要重新设计适合的数字化层会。
搞数字化，对于运营管理的三大模式是不能丢的：层会+定期会议+领导去现场，这点大家一定要坚定。
1.层会发挥的作用要延续：自我锻炼，培养人、解决问题、分享信息、相互学习，触发改善、提高绩效
2.数字化层会模式需要经过设计，才能保住目前层会作用并发挥数字化的独特作用：
(1)板块及板块内容：运营五大指标类 ---- 安全、质量、交付、成本、库存；可扩展＋4M+5S+改善+RPS。
(2)表单设计：对T1成员，指标已经成熟的可延续指标表单，不成熟的甚至都没有目标值的，以便于涂色为主，少写字为主，安全经典十字架、质量金字塔就是类似设计；
(3)模式上：层会仪式要有（提前更新板块---- 涂色板块留给板块负责人自己涂、记录类板块，有提前需要记录也提前更新电子表单、需要弄清楚的数据，即便系统数据已经好了，最好还是问下相关同事是咋回事，便于自己理解和说清楚；开头 ---- 问好、呼应、宣布开会；过程 ---- 中性，需要记录的直接外接一个平板，直接记录上传系统、对触发改善的，建议纸质和电子版双系统，这样便于员工随时出改善，另外考虑有些企业一线员工基础，不会操作电脑也可以采用纸质表单；板块负责人讲，最好是讲什么就显示什么，又大又清晰，可视效果会更好；收尾 --- 1~3重点收尾）
模拟一下，数字化层会是有了数据，需要我们做到的是再回头弄清楚故事，故事原因，不能简单做数据的复读机。如是数字化层会是否可以保留全员参与管理，保留必要动作能否触发思考、触发改善？回答是，就是我们要的数字化层会。
建议每一位系统老师从今天起，把数字化也植入到自己的运营系统辅导中，为中国企业数字化转型做点贡献！
参考资料：
1.德国工业4.0
成立背景：
“工业4.0” 研究项目由德国联邦教研部与联邦经济技术部联手资助，在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术界和产业界的建议和推动下形成，并已上升为国家级战略。德国联邦政府投入达2亿欧元。
德国政府提出“工业4.0”战略，并在2013年的汉诺威工业博览会上正式推出，其目的是为了提高德国工业的竞争力，在新一轮工业革命中占领先机。 该战略已经得到德国科研机构和产业界的广泛认同，弗劳恩霍夫协会将在其下属6－7个生产领域的研究所引入工业4.0概念，西门子公司已经开始将这一概念引入其工业软件开发和生产控制系统。
自2013年4月在汉诺威工业博览会上正式推出以来，工业4.0迅速成为德国的另一个标签，并在全球范围内引发了新一轮的工业转型竞赛。
2023年4月17日至21日，全球约4000家来自机械工程、电气和数字行业以及能源行业的企业参加了2023年汉诺威工业博览会。
项目内涵：
德国学术界和产业界认为，“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统—信息物理系统（Cyber-Physical System)相结合的手段，将制造业向智能化转型。
“工业4.0”项目主要分为三大主题：
一是“智能工厂”，重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现；
二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。该计划将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者；
三是“智能物流”，主要通过互联网、物联网、物流网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，而需求方，则能够快速获得服务匹配，得到物流支持。
2.中国制造2025
背景及意义
制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。十八世纪中叶开启工业文明以来，世界强国的兴衰史和中华民族的奋斗史一再证明，没有强大的制造业，就没有国家和民族的强盛。打造具有国际竞争力的制造业，是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路 。
新中国成立尤其是改革开放以来，我国制造业持续快速发展，建成了门类齐全、独立完整的产业体系，有力推动工业化和现代化进程，显著增强综合国力，支撑世界大国地位。然而，与世界先进水平相比，中国制造业仍然大而不强，在自主创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、质量效益等方面差距明显，转型升级和跨越发展的任务紧迫而艰巨 。
《中国制造2025》由百余名院士专家着手制定，为中国制造业未来10年设计顶层规划和路线图，通过努力实现中国制造向中国创造、中国速度向中国质量、中国产品向中国品牌三大转变，推动中国到2025年基本实现工业化，迈入制造强国行列 。
时间年表：
2015年3月5日，李克强在全国两会上作《政府工作报告》时首次提出“中国制造2025”的宏大计划 。
2015年3月25日，李克强组织召开国务院常务会议，部署加快推进实施“中国制造2025”，实现制造业升级。也正是这次国务院常务会议，审议通过了《中国制造2025》 。
2015年5月19日，国务院正式印发《中国制造2025》。
2015年6月15日，李克强先后考察中国核电工程有限公司与工业和信息化部，在考察中，李克强说，中国制造在国家综合国力提升中功不可没，但要看到，我们在国际产业分工中总体还处于中低端水平。新形势下，实施“中国制造2025”，推动制造业由大变强，不仅在一般消费品领域，更要在技术含量高的重大装备等先进制造领域勇于争先。
2015年4月、7月和11月，李克强总理先后就经济形势召开了三次专家和企业负责人座谈会。在这三次座谈会上，钢铁、装备制造、物流等诸多传统制造业领域的企业负责人参会，“中国制造2025”成为李克强在每次座谈会上必提的话题。他反复强调，中国经济升级发展根本靠改革创新。企业是市场主体，也是创新主体，要继续实施创新驱动战略，抓住国家推出“中国制造2025”等，面向市场，贴近需求，着力提升核心竞争力和品牌塑造能力。
2016年8月24日，李克强总理在国务院常务会议上，部署促进消费品标准和质量提升，增加“中国制造”有效供给满足消费升级需求。
2021年11月4日，中国工业和信息化部等四部门4日对外发布《智能制造试点示范行动实施方案》，提出到2025年，建设一批技术水平高、示范作用显著的智能制造示范工厂。
一条主线
“中国制造2025”以体现信息技术与制造技术深度融合的数字化网络化智能化制造为主线。主要包括八项战略对策：推行数字化网络化智能化制造；提升产品设计能力；完善制造业技术创新体系；强化制造基础；提升产品质量；推行绿色制造；培养具有全球竞争力的企业群体和优势产业：发展现代制造服务业 。
柯达编年史:
1878年，柯达公司的创始人伊士曼发明了一种涂有一层干明胶的胶片，而在此之前，感光底片都是湿片。
1879年，伊士曼又发明了一台乳涂敷机，开始批量生产干片。
1881年，伊士曼发明出胶卷，并在罗切斯特创立伊士曼干板制造公司，这就是柯达公司的前身。
1884年，乔治伊士曼正式获得了胶卷的专利所有权。
1886年，伊士曼研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼胶卷”。
1888年，小型口袋式照相机“柯达一号”上市，开启大众摄影新时代，其成功神话延续百余年。
1892年，伊士曼把公司更名为“伊士曼·柯达”公司。之所以采用没有任何意义的柯达一词命名公司，是因为柯达一词不容易被人读错也不会与当时现存的词汇在拼写上发生混搅。
1900年，柯达发售布朗尼相机售价仅1美元，成就大众摄影新时代。
1930年，伊士曼柯达公司被列入道琼斯工业股票平均价格指数，并维系了74年之久。
1969年，柯达胶片被用于阿波罗11号月球探测任务。
1975年，柯达率先制造出数码相机
1976年，柯达在美国胶卷市场份额达90%，相机销售市场份额达85%。
1981年，柯达公司的销售额冲破100亿美元。
1994年，苹果发布了一款大众化数码相机QuickTake，但事实上该相机是由柯达设计并已抢先发布数月，像素为640*480。
2004年，柯达被道琼斯除名并停止销售胶片相机以应对数码潮流。
2005年，柯达数码相机在美销售夺冠，盈利高达57亿美元。2007年跌至第四，2010年跌至第七。
2009年，柯达停售历经74年之久的35毫米彩色胶片。
2011年，柯达仅能勉强维持市场份额，并受创于为职工发放巨额抚恤金。柯达股价跌幅超过80%。
2012年，柯达依据美国《破产法》第11章向纽约一家破产法院申请破产保护。
知乎对数字化和数字化转型给出的界定如下：
数字化：数字化的概念分为狭义数字化和广义的数字化。狭义的数字化主要是利用数字技术，对具体业务、场景的数字化改造，更关注数字技术本身对业务的降本增效作用。广义的数字化，则是利用数字技术，对企业、政府等各类组织的业务模式、运营方式，进行系统化、整体性的变革，更关注数字技术对组织的整个体系的赋能和重塑。
狭义的数字化。狭义的数字化，是指利用信息系统、各类传感器、机器视觉等信息通讯技术，将物理世界中复杂多变的数据、信息、知识，转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，形成可识别、可存储、可计算的数字、数据，再以这些数字、数据建立起相关的数据模型，进行统一处理、分析、应用，这就是数字化的基本过程。
广义的数字化。广义上的数字化，则是通过利用互联网、大数据、人工智能、区块链、人工智能等新一代信息技术，来对企业、政府等各类主体的战略、架构、运营、管理、 生产、营销等各个层面，进行系统性的、全面的变革，强调的是数字技术对整个组织的重塑，数字技术能力不再只是单纯的解决降本增效问题，而成为赋能模式创新和业务突破的核心力量。
数字化的概念，场景、语境不同，其含义也不同，对具体业务的数字化，多为狭义的数字化，对企业、组织整体的数字化变革，多为广义的数字化，广义的数字化概念，包含了狭义的数字化。
数字化转型：数字化转型，是企业在全球数字化变革的背景下，为适应数字经济环境下企业生存发展和市场变化的需要，对企业进行的主动的、系统性、整体性的转型升级。是通过新一代数字技术的深入应用，构建一个全面感知、无缝联接、高度智能的数字孪生企业，进而以数字仿真，优化再造物理世界的企业，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，实现企业的业务成功和增长与发展。
