这次我们在开展JOS活动时，对改善评奖，发现80%是未完成的，参与评奖的都觉得这样效果不好。十年前，我在辅导TOS那个阶段，打通改善通道，我用了一年半时间。我想有必要写一篇文章，说清楚管理层包括班组长应该如何推进改善。
EOS这样定义改善：对方法、流程和标准有变化，已取得一定的成果就是改善。最近，我有了一个新的定义，正向变化就是改善。
一、正确认识改善最重要：总有部分管理者认为我们今天的改善都是应该做的，甚至认为如果这样也算改善，他可以提出100条。反正到目前为止，我还碰到过哪个人提出过100条类同的改善。我不担心，如果真有人这样做，我认为他很了不起。到底我们应该如何认识改善？
1.改善定义：是不是改善就看改善定义，跟本职工作没半毛钱关系，要说有关系都是应该做的。正因为应该做好没做好，才应该改善。
2.改善鼓励：改善是正向的，是应该给予鼓励的，不要看不起小改善，只要符合改善就应该给与评奖，给予支持和鼓励。
二、管理层应该如何推进改善：天底下没有白来的，所有的成果都是付出换来的。你想要有质量的改善，你没有付出是不可能会有的。那究竟应该如何做？
1.班组长：
① 层会上讲什么是改善（自己先理解改善）
② 制定改善目标，每人每月1条
③ 层会跟踪改善
④ 每周引导一条改善（需要自我锻炼）
⑤ 替员工写写改善（自己先学会）
⑥ 对提交的改善及时升级
⑦ 每周对提交未完成的改善做一次处理，帮助完成
2.生产经理：
① 以上几条对班组长宣贯
② 制定改善目标
③ 每周引导一条改善（需要自我锻炼）
④ 替员工写写改善（自己先学会）
⑤ 对提交的改善及时升级到T4
⑥ 每周对提交未完成的改善做一次处理，帮助完成
3.改善系统人：
① 每周至少去一次现场，包括层会
② 识别团队缺什么？不懂？不动？
③ 培训，最好是化整为零的培训
④ 现场引导改善，每周一条（需要自我锻炼）
⑤ 和辅导老师定期沟通，持续改善
让我们的改善单流动起来，流动了，就会有进展，评奖时改善就会是完成态。
