Gemba，在EOS里分三类，第一类是“随意逛逛”，第二类是模块Gemba，第三类是7大浪费模式的Gemba；第一种的“随意逛逛”也会有收获，有惊喜；第二类和第三类，是我们刻意要系统化做的，称之为领导Gemba。从和各模块关联角度看Gemba，做完Gemba后，最起码的输出是RPS和Kaizen，再深入会关联A3，RCA，FMEA，SOS，坚持领导Gemba模式，逐渐引导一种全员参与，去除浪费并改善、持续改进的氛围；通过这种模式，各部门结合自己的核心工作和职责，针对发现的浪费及改善机会来思考如何改善和提升自我，这样做，团队的能力和业绩必然也会逐渐得到提高和完善。
下面我以江苏某企业为例，把7大浪费模式的Gemba流程介绍一下：
第一，核心职责：Gemba模块负责人（张总）负责管理 - 制定计划，管理计划进展状态；核心领导层都需要按计划做好Gemba - 对决策要跟踪的事项负责跟踪到关闭；
第二，Gemba流程：
1，每周一，张总在T5层会上，说清楚本周谁做Gemba，见附表一；
2，每次Gemba由两个人完成，X符号的主导Gemba，负责周五交作业，也就是记录出需要在T5跟踪的事项，C符号的负责Gemba反馈，主要承担给出Gemba主导人一些反馈，通过该反馈来提高Gemba的质量及做Gemba人员的能力；
具体Gemba时，Gemba小组最好邀请上工段长或/和主任；选择一个小区域，站在一个容易观察但不影响员工操作的位置，观察15到30分钟，使用Gemba观察机会表，见附表三，把认为员工做的好的和不足的都做好记录；观察结束，对有异议的一定和操作员工或该操作员工的负责人做沟通确认，确保记录和理解是正确的；接着Gemba小组做总结，总结的核心一是分享，二是决策哪些决定本次需要解决；对决策要采取措施的事项做分工，责任人不限，可以是自己，可以是研发人员，可以是生产人员，但一定要沟通好并达成一致；建议承担任务的负责人使用自己的LSW把自己的事项记下来并跟踪好；Gemba主导人还需要把决策好的事项，记录在T5层会的Gemba记录表上，见附表二；
3，每周五，张总在T5层会上，根据Gemba的结果，对Gemba计划表涂绿色（完成)，涂红色（未完成，需要下周内完成）；接着由Gemba的小组成员在层会上做分享，分享包括在Gemba过程中的其它没有记录的发现，收获，对相应区域的反馈及承诺需要解决的事项。
第三，附表：
附表一：《领导层Gemba计划》
附表二：《Gemba现场改善跟踪表》
附表三：《Gemba现场改善机会观察表》
第一次，我带着大家做完Gemba，陈总说：“不但我们这些人要做Gemba，我要求所有项目经理都要做这样的Gemba。”我用这句话作本文的结尾，希望对认可Gemba的领导有所帮助。
