关于层会，前面重点分享的是如何开好层会，侧重于让大家如何在层会上发言，如何有节奏地开好一个层会。其实，现实中，刚靠这点东西肯定是不行的，尤其对一层层会，还需要定期不定期来对层会做Gemba，真正在日常工作中引导大家把层会逐渐成熟化。本篇分享Gemba －TM层会，通过对层会做Gemba（现场参加层会，观察，点评，引导）来提高层会水平。
分三部分介绍：
一、为什么做层会Gemba？
二、做什么？
三、如何做好？
为什么需要对层会做Gemba？我们知道在所有EOS模块里，我们绝大多数人都喜欢层会，因为层会是最好的可视化管理模式；层会是管理者的眼睛，也就是对一个懂系统的管理者来说，通过层会不仅能看到我们目前的现状，好在什么地方，差在什么地方；更重要的是层会会告诉我们，我们的管理层目前强在哪些地方做好了，在哪些地方还没做好，我们这个管理团队缺什么；这样作为更高层的领导就会思考怎样帮助我们的管理者提高能力，怎样帮助我们的团队提高业绩；既然层会这么重要，可以发挥这样的作用，帮助团队最好的模式又是Gemba，所以我们一定要做还一定要做好层会的Gemba。
让我们回到第二项：在层会Gemba中，我们需要做什么？我列出如下几点供大家参考和实践：
1.静态：层会展示板。主要是观察，观察什么是学问。看各板块的信息是否完整，是否按照设计的表格填写；看上板的时间间隔是否很长；看状态是否处于动态中；看颜色是否有红色的；看红色的是否有RPS/RAIL或／和Kaizen改善；看业绩指标结果趋势是否上升；看改善是否有人提交，提交的间隔是否集中在月末阶段；这是层会板本身和我们沟通，也可以请该区域负责人给我们讲讲层会板的这些内容都是干什么用，该团队是如何做的。这样有人陪同的过程，当你有任何疑问时，你会立即询问，这样的好处是你理解的更接近现状。保持中性，不要主观臆断是必须的。
2.动态：就是参加层会，站在他们队伍里，完全是他们的一员来感受一下平时他们是如何开的，开得怎么样。对开了很长时间层会的队伍，一般这样做，你不能在人家开会过程插话，就让这个层会很自然地按照他们平常开法进行下去，即便你认为马上可以改改，也要憋着，忍住不发言。等到了层会结束，你有了整体概念后，你要做的是对层会做点评。点评很是重要，点评的人很是关键，一般我们建议一定是EOS层会专家才能做这件事，要不然我们好不 容易形成的模式很容易被不同的声音冲垮。对不同层级的层会，我们肯定是不同的点评，有的还需要做出必要更接地气的引导，甚至是手把手教，尤其是一层，不仅仅是点评出来，还要手把手教员工如何发言，这样的引导过程需要持续很长一段时间，有的需要半年甚至一年，这个一层层会才会像个样子，也就是达到一定程度的成熟水平。让我们先理解一个好的层会，有哪些关键点需要把握：
1.层会要有个小小的仪式：组织者需要做好的 － 队形，问好，宣布开会，宣布散会。如果做好了就是➕，没做好就是＊号，表示需要改善；
2.组织者要开会时，刻意拿两张改善单子：这是要从骨子里有改善的意识，我们要创造时时有改善，处处有改善，人人有改善的氛围，层会组织者必须发挥作用；手里有改善单子，就会随时发出去，抓住机会，顺手发出。
3.发言人模式：除4M板块，其它板块，如安全，质量，交付或计划都是先总结昨天，再强调今天；4M板块重点是说清楚今天状态和变化；5S板块，我们讲究1平方米聚焦做法，就是每天挑战自己找一个很小的区域点出需要整改的内容，说1平方米也不是绝对就是1平方米，而是告诉大家不要泛泛地讲，如大家要下班注意打扫干净之类的话，这种话没力量，要点出是哪个区域，要做什么，哪个区域说清楚了，就自然关联谁应该负责了，即便该区域目前没有责任人，我们层会也说清楚了要么是5S板块负责人，要么是层会组织者；只要需要落地的事情，都归类记到（除5S事项外）RPS板块上，到RPS板块了，就完善责任人和目标关闭时间；设备点检，类似5S做法；如果任何地方有改善机会，改善板块的负责人就发改善单子出去，收回来就是一条改善；
基于这些开层会的关键点，我们对层会做Gemba时，就自然会出来必要的点评，反馈给层会成员，尤其是组织者和核心板块负责人；再做得好点，如果对Gemba者来说水平足够，一定要引导大家改善，这个时候对一层一定是“手把手”做法，也就是跟大家探讨，是不是这样子讲会好些等模式的引导。如果我们自认为自己的引导水平不够好，就直接把反馈说给该层会的负责人及该团队的负责人，毕竟挑毛病要来得更容易些，这样也是很好的分享，把引导这个团队提高层会的任务交给相关负责人；
回到解决问题首先要清晰暴露问题这个点上，为让大家方便对层会做点评，我们制作一个表格供大家参考，希望对大家有所帮助。
