最近在几家企业做活动，很多人都提出了几乎一样的关于改善的问题，归纳起来，有以下几种：
观点三：公司规定改善任务，改善应该是鼓励项，我不喜欢强制性做改善，我们应该鼓励的是自发的改善；
观点四：一大堆问题都是来自于其他部门，为什么不鼓励在系统里直接给他们提改善建议；
为了更好地回答这些问题，让我们先看看如何看待改善的价值，为什么我们把改善看得这么重要，到底改善对一个企业有什么贡献，我们建立改善流程推动全员改善图什么？我想用下面这几点说说清楚，留给大家来思考是否可以接受。
01止于至善
古人讲，止于至善，就是说改善是永无止境的；古人还讲“不为恶小而为之，不为善小而不为”；这就告诉我们说，一是改善不要在乎小就看不起，觉得不做也无所谓；再就是改善重在持续，改善和持续改进是我们追求的境界，不要停，也不要担心改善就没有改善余地了，改善只会让我们越做越好，越改越有的该；
02 持续改善
很多人说日本企业没有系统，只有改善，在某种程度上这么说是完全正确的，很多企业就是这样一点点改善，当我们把时间抽拉长，坚持这样做，绝对会一年一个样，关键是人家做得实在，有连续性改善，这样效果也不一样了；
03 改善目的
对企业来说，我们今天坚持改善，想要达到一个什么目的？有人说为了最低的成本，最短的交付周期，最高的质量；还有人说为了一个很好的工作环境，为了员工有一个好的心情，……；哪个企业不想最后变成“人人有改善、处处有改善、时时有改善”的改善氛围，哪个企业不想形成持续改善的氛围，我认为这就是我们要的改善文化，所以要推动改善；
04 改善定义
为便于达成统一认识，让我们回到改善的定义：改善是对现有标准、流程和方法的改变，已取得一定的效果。如何理解？1，三个维度：标准（指标业绩，规范，规章制度等），流程（采购订单流程，物料库存管理流程等），方法（设备、模具／夹具／量具、工具、工艺、标准化作业等），也体现出改善是包括所有方面；2，“变”和“效果”，是做了改变并已取得一定的效果；这是一个渐进的过程和频繁发生的事件；效果可归纳为（1）工作更容易，更轻松；（2）更快速（效率高了）；（3）成本更低；（4）更好了（是泛指初前三项外的统称，像质量，安全，环境，现场5S等）；3，“一定”并“持续”，改善用英文的一种表述是“Small Chang for getting better”。效果可以是很小，多小？节约了仅一分钱，快了仅一秒都是改善；getting就是说已经取得了效果，还在延续，这也是最经典的表述。改善的这三个维度，在某种程度上可以理解成升级：做一件事情，从改善的角度先是简单的方法改变，接着就是流程的改善，以前没有现在建立一个新的流程，流程经过运作一段时间，可以固化成标准化，有了标准化，就便于分享和培训其他人这样做了，也就是一件事的升级变化，这也是持续改进的最好体现。有了这些认识，让我们辩证统一地解释一下这几个观点。用中庸的话讲，执两用中，从某种角度上说，这些观点并不存在对或错，但是我们还是要有一个相对统一的认识，是因为在企业里，如果你要向东，我要向西，这样员工碰到观念不一样的时候，我们的人就会懵掉，完全不清楚该如何前进，有时还不好讲我的观点和你的不一样，尤其碰到职位都很高的高层传递了两种完全不一样的观点、理念，大家可以想象一下，长期下去会是怎么样。另外，我们系统人肩负起一起推动改善的重任，需要在日常工作中引导员工多出改善，如果我们都保持不了一致认识，那结果又会怎样，大家可想而知。
谈到这，我想大家对这些观点保持一个相对统一认识不难了。
观点一：这也算改善，这应该是他本职工作；让我们先问一下自己“哪些改变和本职工作无关？”我们试着理解一下为什么有人有这样的认识，经过我的调查，多数是因为看不惯其他人，觉得他们连本职工作都没做好，还提交了个改善建议，甚至还拿了奖励。这里我想说，我们谈改善就谈改善，改善本身是个中性词，让我们回到改善本身定义就好理解了。我知道这样还是没能够说服持该种观点的人，因为在他们眼里，一个本职工作都没干好的人，没资格提交改善，让我们关联另外两个问题：一是如果这个人不胜任他的工作，这是谁应该解决的问题，这是部门负责人和人力资源负责人应该解决的问题，对吧？如果他工作没干好，也就是指标没达标，这又是该如何管理？别忘了我们有绩效，没达标你作为负责人可以根据绩效考核标准，说不定这位员工拿不到月度、季度、年度奖金。但对于改善，改善是向上的，只要他在进步，这就是改善，至于改善是否能获奖，这是改善奖励标准说了算；奖励标准不合理，我们该改标准即可。兜了这么大一圈，我希望说清楚的就一点：是否是改善就看改善的基本定义。
观点二：这点改变也提交改善，太小了吧；举个小事例，很多人都会在车间过道上穿过，如果地上有纸屑，你认为有多少人会去捡起来？在我告诉你之前，你不妨观察一下做个统计。在某些公司，100人里最多不超过10人会捡起地上的纸屑；谈到这，你或许会笑’捡个纸屑也算改善，算也算不上大改善吧’；如果时间长了，哪天那90人中受到那10人的影响，又有10人也开始做这一样的动作，当某一天有50%会这样做时，你想我们地面还会有纸屑吗？一是捡的人多了，地上即便有纸屑被捡起的可能性变大了，同时再往地上扔纸的可能性也同时在降低；从这个角度上，现在我想问你的不是“这个算不算改善了”，而是“这种改善是大还是小？”
观点三：公司规定改善任务，改善应该是自愿的，应该是鼓励项，我不喜欢强制性做改善；在现实中，很多领导也经常把这句话关在嘴边。如果看看他本身和他的部门是否有改善提交，一般情况下，你是看不到几条改善的，这就是问题所在，他不提交改善，给自己找了好多理由，其中一条就是用改善应该鼓励项，应该鼓励自愿性提交来反驳改善的流程有问题。我们先谈谈如果我们都提交改善也有改善提交，你觉得有在响应改善的领导会这样抱怨改善流程吗？即便会，我想也不会大谈特谈吧。好，无论你有没有改善，如果每个人都很情愿地自己给自己提改善，是不是我们很快就形成了一种大家都喜欢的改善氛围，相互间是不是也都越来越欢迎对方给自己提出改善建议了，这才是我们真正想要的效果；
观点四：能不能给其他部门提改善建议？一大堆问题都是来自于他们的工作，给我们造成了很大的麻烦；这是一个笼统的问题，提这种问题的人多数是受我这几年在几家企业里说的，最好是自己给自己提，自己完成；因为好几次我发现，很多人不和其他部门沟通，直接在系统里提交问题，建议对方改善；大家在一个大群了，领导也在，多数情况下，对方都改善了；我们觉得挺好，你看有人提问题，有人改善，好像找到了一条改善的通道；但你和大家交成了朋友，有了一定的信任度时，人家会告诉你，其实他们非常反感这样的做法，不沟通直接让人很难堪，又觉得还必须响应；好，那就先沟通，提建议这一方又说，我跟他当面沟通，他又不改善，往往有很多理由。后来我干脆说’我们鼓励自己给自己提交，自己完成的改善’。还是用中庸的话说，无论你走哪一条路，都个有利弊，就看你这个度拿捏得如何适中。在现实中，我们经常发现，很多人对自己本职工作好像没什么新的发现和创新，但当谈起非本职工作时，谈得头头是道，好像自己很专业，其实术有专攻，我们应该把精力放在和自己工作相关的方面，要相信其他人在人家领域肯定有自己的特长和认识，即便我们想提建议，也会客观中性，把重点放在说清楚问题点，说清楚自己的想法和期望就好了，如果双方需要合作，那就达到了最好的情况；另外，从长期看，我还是坚持鼓励自己给自己提，自己做；如果看到了别的部门有改善机会，一定要先沟通，说清楚问题和你的建议就可以了。在现实中，一味盯着别人也是正常的，因为我们自己有局限，习惯了自己的做法，已经看不到自己的改善机会了，更容易看到别人的短处。但其实，自己有很多改善余地，只是自己更容易看到别人短处而已；最正确的做法是：一是不断锻炼和提高自己观察和识别改善机会的能力；再就是要学会自我反思、总结；还要有勇气接受批评和自我批评。这样还有一个逻辑，你想如果人人都这样，是不是改善就最终走到了自我意愿改善的地步了，这不就是我们想要的改善吗？
—— The End ——
