全球范围内，有许多企业在卓越运营方面表现突出，形成了自己的卓越运营系统，值得学习，部分代表企业如下：
1.1945 Toyota Production System（TPS） - 丰田生产方式
2.1987 Danaher Business System（DBS）- 丹纳赫业务管理系统
3.1991 UTC - Achieving Competitive Excellence（ACE）- 联合运营集团运营系统
4.1994 Nissan Production Way（NPW）- 尼桑生产系统
5.1997 Autoliv Production System（APS）- 奥托立夫生产系统
6.1998 Alcoa Business System（ABS）- 美国铝业商业系统
7.2005 Honeywell Operating System（HOS）- 霍尼韦尔卓越运营系统
8.2011 Essential Operating System（EOS）- 启盈卓越运营系统
我们着重点介绍三个系统：TPS、HOS和EOS。
1.Toyota Production System（TPS） - 丰田生产方式
(1)核心理念：精益生产（Lean Production），强调消除浪费（Muda）、持续改进（Kaizen）和尊重员工。
(2)关键实践：
① 准时化生产（Just-in-Time, JIT）：减少库存，按需生产。
② 自动化（Jidoka）：在问题发生时自动停止生产线，确保质量。
③ 持续改进（Kaizen）：全员参与，不断优化流程。
(3)学习价值：丰田的精益生产是全球制造业的标杆，适用于任何希望提高效率和质量的企业。
(4)创建时间：始创于20世纪40年代至50年代
(5)创建背景及历程：
① 丰田佐吉（Sakichi Toyoda）：是丰田集团的创始人，也是丰田喜一郎的父亲。1896年，丰田佐吉发明了自动织机，能够在检测到断线时自动停止，这一创新不仅确保了质量，还提高了生产效率。这种自动化（Jidoka）理念后来成为丰田主要原则之一。
② 丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）：1937年，丰田喜一郎创建了丰田汽车，并在这一时期（20世纪30年代）提出了“准时化生产（Just - in - Time）”的基本理念；1949年，丰田销售大幅度下滑，大裁员，持续大罢工，丰田喜一郎辞去丰田职务。
③ 大野耐一（Taiichii Ohno）：被认为是TPS的主要贡献者，他系统化地发展和完善了准时化生产（JIT）和自动化（Jidoka）等核心理念，他在1937年提出了10倍效率目标，到1986年得以实现。
④ 丰田英二（Eiji Toyoda）：丰田喜一郎的侄子，在1950年，用三个月对福特红河工厂做调研，和大野耐一共同认为大批量方式不适合日本；他长期担任丰田汽车的高管，在1982-1992年间，任丰田汽车董事长，确立了丰田生产方式TPS，支持并推动了TPS的实施和发展。
⑤ 新乡重夫（Shigeo Shingo）：1956年开始，作为丰田的外部顾问，他对快速换模（SMED）和防错（Poka - Yoke）的贡献巨大。
7.Honeywell Operating System（HOS） - 霍尼韦尔卓越运营系统
(1)核心理念：在六西格玛基础上，集成各模块推进整个供应链的安全、质量、交付、成本和库存各方面的提升。
(2)关键实践：
① 准时化生产（Just-in-Time, JIT）：减少库存，按需生产。
② 内建质量（Build in Quality）：质量控制植入到各个过程中。
③ 持续改进（Kaizen）：全员参与，不断优化流程。
④ 供应链（Supply Chain，SC）：谈流程，通过改善与持续改进，不断优化流程。
⑤ 组织发展（Organization Development，OD）：注重组织的激活和发展，是企业管理变革的魂，确保流程的有效落地。
(3)学习价值：霍尼韦尔在卓越运营系统，借鉴了全球知名的几大系统的理论和实践，特别重视OD在管理变革的作用，值得所有企业学习和借鉴。
(4)创建时间：始创于2003年，因上海工厂在2005年推行，是第一批试点工厂，故有时也说是2005年。
(5)创建背景及历程：
① 1999年6月，联信与霍尼韦尔并购，文化冲突，到2000年6月，双方都感觉并购前景破灭（糟糕一）
② 2001年6月，欧盟否定通用电气收购霍尼韦尔；（糟糕二）
③ 2002年，博西迪重新任董事长，启用高德威
④ 企业面临崩溃的边界（高额债务负担，管理人员枯竭，既缺提升效率的管理方案，又缺突破的业务增长战略
⑤ 面临越来越盛行的文化冲突（员工称“红蓝战争”）
⑥ 难管理的文化需要驯服（Pittway经理都是自己创业的顽固独立派）（糟糕三）
⑦ 为使争斗的各派团结起来，高德威制定了一系列纪律，涉及所有部门；
⑧ 2003年所有劳动成本都高于竞争对手，向丰田学习，建立了受人敬畏的HOS，陆续建立了FT&VPD,......
⑨ 中国市场战略：E4E,BCC,选人，探讨，现场，过会，......，HOS都起到了只管重要的作用
⑩ 面对困难，绝不妥协，HOS从一开始就承担起扭转乾坤的责任
8.Essential Operating System（EOS）- 启盈卓越运营系统
(1)核心理念：以模块（细胞单元）为基础，加速推进整个供应链的安全、质量、交付、成本和库存；和企业一起经过“折腾”，培养系统组织、形成适合自己的可复制的运营系统，建立未来20年竞争力。
(2)关键实践：
① 层级职责会议（Tiered Accountability Meeting, TM）：层级职责会议，简称层会，是EOS最大的落地模式。
② 定期例会（Management of System，MOS）：定期不定期例会，阶段性总结，为后续改善提升制定计划；简称例会，是EOS落地三大模式之一。
③ 领导去现场（Gemba）：领导层主动去现场，通过观察，识别问题，主动帮助员工解决问题并引导改善，简称现场，是EOS落地三大模式之一。
④ 五阶段：组织准备、现状未来、观察学习、流程系统、分享固化，各阶段有各阶段重点推进模块和模式。
(3)学习价值：EOS不是将HOS简单翻译，结合中小型民营企业的实际情况，在实战中归纳出的一套适合民企的卓越运营系统，也就是接住战略，值得我们民族企业学习和导入。
(4)创建时间：始创于2011年。
(5)创建背景及历程：
① 2005年，康永生加入霍尼韦尔，从事供应商管理工作；
② 2009年，康永生工作调动，开始管理小工厂；
③ 2011年，上海工厂开始导入HOS系统，同年4月份，全球HOS小组最高领导层评审，上海工厂评分最低；
④ 2011年，康永生在内部做了组织架构变革，专心学习HOS，并在内部实践，同时萌发了对外辅导的想法，开始结合曾经管理的供应商现状对HOS做了突破性改变，形成了EOS的雏形；
⑤ 2012年，全球工厂会议在曼彻斯特召开，康永生代表上海团队，汇报了上海团队的管理变革和成果，受到全球最高领导高度认可（“这就是我们要的领导力变革”）；
⑥ 2012年，康永生及上海团队赢得全球第一块铜牌；
⑦ 2012年，康永生开始对供应商进行EOS（“HOS”）辅导，两家被评选为年度最佳供应商，其中一家是无锡易维模型；
⑧ 2013年，康永生及上海团队赢得全球第一块银牌；
⑨ 2014年9约19日，无锡易维顺利通过EOS铜牌认证，刘钧（原易维老板）提议，团队一致同意将这一天即9月19日确定为EOS公益日；
⑩ 2014年，康永生决心在民企推行EOS，于瑞林（康永生霍尼韦尔的领导）给与了肯定与鼓励；
⑪ 2015年，在刘钧支持和鼓励下，康永生从霍尼韦尔辞职，专职推广EOS；
⑫ 2015年~2018年，EOS遍地开花；
⑬ 2018年~2024年，收缩聚焦在江苏市场；
⑭ 2025年，业务突破，进入新的发展阶段。
希望，我们民族企业都有自己的卓越运营系统。
