如何走出时间的漩涡（EOS管理篇）

本篇分这么几部分：

一、管理者漩涡的界定

二、变革的障碍

三、走出漩涡

让我们分别介绍一下：

总结一下，管理者的时间漩涡具有如下特征：

1．疲于救火；

2．总认为自己很忙；

3．对需要协调的事情，从来花不了5分钟，还抱怨团队成员总惹麻烦，多数靠的是自己职位的权威强硬压下去而已；

4．认为自己很能干；

5．从没时间思考和总结；

6．更没有时间学习和改变；

7．埋头干，“死干活，干死活”；

1.  从公司的副总，到生产经理，到车间主任都很忙；忙着打电话，安排急件，说这个产品客户急着要，要马上安排，那边说有这个困难，有那个困难；火急火燎，骂上一通，吼上两句，算作安排下去了；

2.  沟通方式多采用点对点，生产经理经常是跑到总装找总装主任，结果总装主任到了焊装，经理又跑到焊装，总装主任回到了总装，那就打电话吧，一天不走上4万步那算少的；

3.  计划说月末就下发了月度计划，一个月这个计划是维持不动的；我们都清楚只有月度计划，没有实际的跟踪，点对点沟通随意调整计划，这样的做法是不会把计划管好的；

4.  打磨的员工每天都发现平台件有变形，不等上2小时，她是开不了工的；生产负责人也清楚每天都会有这样的问题，你指望他组织一下相关方，找找根因，他觉得那边挪车更着急，还没看上几眼，挪车去了；我们的中高层喜欢的是动手，动脑就交给愿意彻底解决问题的人吧，或许自己也对这些问题能得到解决缺乏信心；

5.  搞个层会，我想建个沟通平台，车间主任和生产负责人都显得很着急，急着回去继续“拉车”，或许骨子里认为这一套没用，还浪费时间，倒不如去干点“实际的”。

我们先看下那些卓有成效的管理者是如何有效安排工作的？

1.   区分“生产性”和“非生产性”时间；

2.   将足够的时间花在沟通上；

3.   建立良好的同事关系和帮助团队梳理良好的工作关系；

4.   要有持续一段时间的思考、策划、总结某一项工作；

5.   聚焦几项重要的关键的事情；

6.   要学会授权，找人代理参加非关键会议；

7.   要有学习和改善的时间；

    目前，我们采用的是一种“慢基调”走出这个漩涡；从整体上，我们的规划是打造一个日常可视化的能落地的管理模式，具体模块包含有：

1．现场5S：是基础。目前经过半年多的“折腾”，大家也开始接受了应该改善现场的理念，这就打下了比5S本身更有意义的基础，接下来重点就从外转到里；

2．RPS快速问题解决：只要员工上报问题，我们就必须高度重视，容易处理的一定以最快速度解决；不容易解决的，一是要有个计划，给员工一个回复；再就是对需要花时间找源头的，和员工说好，需要接下来做什么，员工其实也愿意配合的；

3．层会：定好时间，定好参会人，设计好板块，主要是为打通信息流。每天有什么问题，管理者一下子清清楚楚，层会上决策谁负责什么，什么时间完成，把责任也背起来；到时间了，还要过一下是否完成，没完成的再定一个新的时间点。这样的做法就代替了管理者单点式或“跑断腿式”的沟通方式，沟通效率一定会好上百倍。

4．生产计划：生产计划指令非常清晰地传递给各车间，解决了生产同步的问题；通过获取实际和计划的差异，就顺其自然能够快速调整计划，目的是让大家工作都顺畅起来；

5．Gemba现场观察：尤其对过程中容易发生问题的环节，经过观察，找出根本原因，针对性采取正确措施，从根本上解决问题；一是不让问题重复发生，能改善员工的抱怨，二是更能加强员工对管理者的信任，对变革树立信心。

6．LSW领导标准化作业表（日工作规划）：每个人都清楚自己所在岗位，理解自己的核心职责，关键指标；这样展开成重要任务，这样形成的日工作规划，每天上午重点做什么，下午重点做什么就很清晰。