本篇作为2023年1月5日写的AOP的补充篇，主要是解决做什么就是年度计划的问题。
我们先简单说说战略，一般分三个层次：公司战略、业务战略、职能支持战略；战略就要有3~5年的战略年度目标，我们聚焦明年的业务年度目标，开展年度计划活动，输出年度计划。财务人员习惯叫年度预算，有些公司叫战略解码，有点炫，是一回事。
年度计划，究其字眼，全称是年度运营计划（Annual Operating System），就是为了实现业务年度目标的各职能部门的年度计划。到底该怎么做年度计划？EOS模式如下：
“四有”是指导思想，哪“四有”？有方向、有目标、有重点、有计划。
什么是年度计划的方向？业务年度目标，如何实现业务目标就是年度计划思考的方向。
什么是年度计划的目标？基于业务目标，思考拆分成自己职能部门的目标就是年度计划的目标。
什么是年度计划的重点？作为职能部门，为了实现从业务目标拆分的本部门目标，你新的一年有哪些方面工作是重点，就是有重点。
什么是年度计划的计划？计划包含两部分：改善项目和改善行动计划，也是兜底的最底层的保障。
基于这样的“四有”指导思想，我们如何开展活动能够输出一个有效的年度计划？EOS归纳为三阶段式：
一、计划阶段：主要是通过思考和讨论，形成各职能部门实现业务目标的年度计划；
1.通常每年10月份开始，起点是销售年度预测。
2.财务+销售+人资+总经办，框大数据，形成一个大的图片：收入（业务目标之一），支出（模具费用、能耗......），人本、投资预算，对职能部门影响最明显的是人头数（人本），其实在这一步已经基本框定了。
3.接着各职能部门围绕着如何实现业务目标，制定自己的部门年度计划：核心板块包括部门年度指标、部门人员及能力配置（人头数和培训计划）、产能规划（装备、设施改造、新供应商开发、实验能力提升......）、重点任务、改善项目及行动计划，将这些形成落地的表单就具象了，指标表、人头计划表、培训计划表、产能平衡表、设备升级计划表、现场改善计划表、新供应商开发计划表、改善项目表、行动计划表......
二、汇报阶段：主要是通过汇报，最终形成共识并锁定目标；
通常每年12月份汇报，最晚新年1月份锁定，四大职能部门的年度计划是重点，质量、技术、生产、采购必须汇报自己的年度计划，在这个过程中，需要讨论甚至争论，最终对目标达成共识并锁定，对关键改善项目和行动计划达成共识。形成了如何开展年度工作有了非常清晰的图片。
三、管理阶段：通过EOS的三大落地模式（TM、MOS、Gemba）切实有效落实计划，实现既定目标。
