我们有一个机械加工部门CNC加工中心，因为这个部门很长一段时间产出不高，便格外关注这个部门，要求是每天开机时间不低于20小时，但一直没有做到。
几次在现场发现，因为没有开夜班，夜间机床加工的东西早上会停机较长一段时间，机床都没有很好的利用起来。于是之前的主管于是做了点调整，把编程的2个人员开完层会后也去操作机床。但有一次我在现场发现到10点钟，还有2台机床处于停机状态，一问，忙不过来，只有这么多人都派上去了，似乎是没有办法了。
前几天换了个主管，我跟他计算停机的损失，过了2天他过来跟我说，我们不开夜班的话早上过来有很多工作，我自己也动手上了，确实忙不过来。然后我们讨论，我跟他说我是2个目标：第一，正常情况的开机时间要大于20小时；第二，尽量让员工不要12小时2班的工作，太辛苦。最终我们讨论一个结果，我们可以采用8小时的2班制，早上提早一个小时过来，到下午4点；中班从下午4点到12点。这样既不需要员工每天加班4小时的辛苦，又能保证机床开机时间。
从这两种主管行为来看，都是在解决问题，前者是发现什么问题就去找方法解决，是一种PUSH推动管理，而后者会先评估目标是什么，然后思考怎么做怎么寻求资源来实现目标，是一种PULL拉动管理。在管理上两者当然很多时候都需要，在这里你更喜欢前者还是后者？在我们很多中小型企业中，PULL拉动是非常缺乏的，很容易造成大家都很辛苦，很努力，结果业绩没做好，老板也就没赚到钱，员工也抱怨公司的恶性循环。
因此无论做一份表格，还是安排一个工作，首先自己要了解为什么做，这件事要达到什么目标，然后才是怎么做，所以在管理过程中，到现场收集最准确的数据，结合PDCA循环的思路，指导我们的日常工作，最终达到我们期望的目标。
上海启盈