我是如何走上运营管理之路的?
历程一：三不原则
我想简短说一下为什么要写回忆录？有两件事，对我触动很大。一件事是上月我们举办了第四届启盈EOS公益日活动，比以往各届都有很大进步，可是我发现有很多企业老板和核心管理者有这样一个认识，他们觉得参加了我们本届培训活动，记了很多笔记，获取了一些管理模型，认为回家消化一下就能把企业管理搞上去了；另一件事是，上月末，我和一位老朋友相约在上海某餐厅聊企业管理。他的企业已经突破了亿元产值大关，这几年在硬件设备上投入了1个多亿，一开始，他就谈他如何在设备上投入，具备怎样的加工能力；看得出他骨子里认为设备和技术对一个企业至关重要，企业管理算不上什么，所以我决定不谈管理了，其实我知道他的企业现在最缺的就是管理。如何看待企业管理，我们坚信两点，一是管理出效益，一个企业老板不重视管理或不会管理，这很可怕；二是企业管理变革绝不是上两堂课就学会了这么简单，这样的认识也是很可怕的。我想很有必要把我，把我们和运营管理相关的这帮人的经历和大家做个分享，期望只有一个，就是想让大家对运营管理变革有一个正确的认识，最好也能开始思考管理变革，因为是时候了。
故事回到2011年年初，也就是我从供应商管理岗位换到样品车间管理不到两年，这个时候我个人的心态是有点浮躁。为什么？从2009年9月作为样品车间的负责人，我从一开始就给自己建了两年的目标，我要用两年时间带着我们这个团队取得超越以前所有样品车间负责人时期的业绩。转眼一年半过去了，我给自己的总结是，我和我的团队的确做了很多改变，各项指标不用说都有很大提升，方方面面也有很多改善，这是非常值得认可的地方。可为什么浮躁呢？因为我没有真正喜欢上生产工作，我始终认为搞生产工作太机械太死板，手脚被捆的死死的，每天需要到点来甚至早来，下班到点回但经常是晚点回；还有就是我在某些方面（比如开会总有人走神；比如需要供应商外协加工的零件的发出和收回总是出错等）始终没有大的突破，思考了些方法也实践了，但是效果不是很明显，对这份工作，又不喜欢，在某些方面又不能再突破改变，我觉着还是回到自己喜欢的供应商管理工作要好些。因为我觉着自己有名族气节，在供应商管理上有自己一套，最重要的是做这样的工作，没有这么强的时间约束，你干得好干得快，周一到周五你可以安排做些别的事情，干得不好，对不起，周末你也得继续工作，我喜欢这种类型的工作。于是呼就有浮躁的心态，开始在内部开始关注起新的工作机会。
我记得大约是2月初的一天，我的老板给我打电话说“中国样品工厂要开始启动HOS了，让我有个准备，下周一就开启动会议。”我怕我英语不好，也怕老板的法式强调没说清楚，我又和老板确认了一下，确实我们上海样品工厂是要启动HOS了。当时我就决定不再找任何新的工作，并且还要至少再待3年，完成铜牌和银牌认证。可能有人会很困惑，一个电话，一个HOS有这么大魅力就会让我即刻改变主意，让我这么坚定。我想告诉大家的是，我当时不清楚HOS是多好的运营管理系统，但我知道这个系统是霍尼韦尔从2002年到2005年化了300号人搞出来的一套指导实践的系统，我想这个系统这么“贵”，我没有理由不好好学习一下；虽然上海大工厂从2005年就开始做HOS，但我们这个小工厂相对独立，没有机会确切地说是没有系统化学习的机会。这下好了，这么“贵”的系统，开始有人系统化教我们了，你说我能不兴奋吗。
接下来，我把我们内部团队成员组织起来，和大家开个会说明了我们即将开始启动HOS了，也让大家有个心里准备，毕竟接下来预示着我们会并且一定要有变化，要不我们会吃不了兜着走，尤其对我的影响最大，说不定会被“干掉”，因为霍尼韦尔是讲究业绩表现的。同时，我也看到了为了那个铜牌，工厂在某些地方弄虚作假，做的不实在。对我而言，我面临着要么做实但可能不会按照计划的时间取得预期的效果，要么就的在某些方面也做点面子工程。在那次会议上，大家也有不同的看法，有欢迎的，也有负面认为没用的，我记着那次会议上我没有表态，只是交代清楚了我们大老板传递的信息。后来几天，我自己经过思想斗争，最终决定抱着一个学习态度做这件事，当时我是这样想的，我就借这个机会好好学习，实践一下到底这个系统多好，好在哪；要是因为自己不会玩政治，没有按照目标实践通过铜牌，自己就承担下来，哪怕被开掉，只要我学到东西就够。即便真的被“干掉”了，也值。这就是在后来提出的三不原则：不政治化，不表面化，不形式化。基于这三不原则，让我差点在第二阶段就完蛋，但今天回头看，要想这个运营系统成功，这是第一个需要坚持的原则。
下篇和大家分享，我是怎么个差点完蛋的。
备注：HOS - Honeywell Operating System 霍尼韦尔运营系统
EOS - Essential Operating System 启盈运营系统。
