上一篇我们用泳道图画研发端的价值流程图，本篇介绍一下如何用泳道图清晰梳理主流程和主职责。
企业里，大家都会有抱怨，比如某公司有人说在前期竞标时，公司里市场部、销售部、项目部，到底应该谁主导组织竞标，有时大家有顺的时候都扑上去，难的时候都退下来的感觉；再比如说某公司招待客户，原先说是项目接口，但毕竟又涉及到和客户建立关系，到底是项目部还是销售部主导，甚至在细节上谁备酒，谁接送都成了问题；……，故很多公司就发出了“我们要重新梳理组织架构，重新界定职责”的声音。接下来，我们分享一下如何用泳道图梳理主流程和主职责。
01序
是在大家都进入活动前的一些界定，目的是大家要统一认识，为接下来做什么做铺垫，在这次活动中，我们说清楚了：
1.本次活动的背景：是因为上次OD活动，大家都认为把一些边界说说清楚很有必要，免得大家都冲或都退。
2.本次活动梳理职责的目的是取其广义：争取市场，多拿业务。
3.范围：这是做任何项目必须要界定清楚的，要不然就没底了。这次起点是从市场信息收集开始，重点是到PPAP，对本次实际上我们到项目交接，后面项目内部职责很清晰。
4.选择的项目公示出来：把选择的项目告知大家，让大家感觉一下，是否具有代表性。
5.关键活动：说清楚待会写的时候不要纠结到很细节上，我们目的是主流程主职责，和上次画价值流程图最不同的是，在这里我们不要求很精确的时间，活动能分出先后就可以。
02 活动
其实序讲清楚了，接下来活动的难度在于如何调动大家的积极性，都参与进来，最基本的一招就是分工，有这么几个角色和步骤。
3.跑腿员：把写好的贴在大白纸上；
接下来，我们先做实际版，目的是让大家感觉一下目前样子，这样画出来的好处是，整个过程一上墙，大家基本上就会很直观感觉到怪怪的，这样做肯定有问题。接着通过问问题，大家讨论的方式，将标准版画出来，最后征求大家意见，达成统一后就变成我们V1版的流程，同时更新各部门的职责就好了。最精髓的是在这个时候提问。作为主导活动的辅导者或领导者，就要起到应有的作用，在任何活动中，问问题是门学问，每个人要抓住每次活动锻炼自己的思维能力，学会问问题，用中庸的话说，就是执两用中，拿捏这个度要非常准。不能海阔天空，也不能局限于一个小点；不能范围太大，也不能只限于一个局部；问题不能没有边界，也不能太多限制；时间不能拖得太久，也不能急急匆匆；一个问题不能事无巨细，也不能一点不谈；总之，你想象一下，如果一个活动做成了不紧不慢，有张有弛，有问有答，始终沿着一个主线，一个主题走下来，是不是很好。如下问题供参考：
1.这个活动主要是收集信息，用什么方式展示出来？要不然如何做分享，如团队如何判定决策；
2.这个是和客户接触，主要是商务方面的事情，为什么是一个技术人去做？谁更擅长？
3.这个商务事情，到底应该是销售还是市场主导？为什么？我们对这两个部门的主职责定位是什么？
4.催财务核算成本，为什么也让一个工程师去？效果还不好？为什么不想办法找财务人员一次性聊聊？为什么他们老不及时？卡在哪？
其实，问问题没有太多的限制，什么问题都可以问；但是，如果掌握了一些原则，会便于大家把握住重点，快速聚焦到关注点上。原则说出来，也就那么几条，关键是用到时候，我们脑海里还会不会出现这些原则。
1.增值理念原则：生产要的是增值，非增值的活动越少越好；这个原则同样适合所有的活动，当然要活学活用，在这里就是针对争取市场，多拿业务上是否有意义？在活动中，这个活动是否有意义，哪个部门做更有意义，更擅长就很值得考虑这个部门来。
2.部门的定位原则：结合企业实际情况，对部门的定位都会不一样，比如有的公司是销售负责客户关系管理，市场部负责市场分析和战略规划；有的公司是市场承担起更多的客户关系任务，销售是维护好，更多是售后服务方面的具体事务。每家公司具体情况不同，我们确定职责需要结合公司具体的特征来判定。
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