本篇聊聊RCA更新版。
近期在厦门、成都和无锡做了几个RCA活动，在这个过程中，我用我几年不断摸索的逻辑方法带着大家一起做分析，觉得还算顺，也容易让人学会，结果令人信服。为让更多人会用，我在2016-04-15期公众号文章基础上。更新分享如下。
一，RCA更新模版，值得珍藏。
1. Step 2 - 问题描述：问题描述侧重于发生问题的现场的描述，重点是对客户或现场碰到的问题描述；也就是谁、什么时间在哪发现了什么就描述什么；
2. Step 4 - 临时措施：其实就是RPS，一般做RCA分析活动都是后面做，所以这块多数为当时的RPS（就是当时被客户投诉或反馈时，或者内部暴露问题后所采取的快速措施）。目的是以最快速度让客户满意或把抱怨减小到最小；如果是生产现场发现问题造成了停线，采取临时措施的目的首先是以最快速度恢复生产；
3. Step 5 - 情况的详细描述：就是把和该问题相关联的情况一一分行罗列，具体要中性说清楚时间，事件（发生了什么，多严重，谁决策的该如何处理，实际怎么处理的，结果如何）；如果涉及到技术类的，要把一些因素用矩阵的方式说清楚；如果发现端问题描述不详细或不十分清楚，在这里也作为一个时间点把情况再说说清楚；在活动中，RCA的专家或系统人需要引导大家中性描述，这是基础情况，最为重要；有时这些情况摆在那儿，你就清楚了很多中间的管理遗憾，这也正是我们需要的；
4. Step 6 - 问题归类总结：基于情况的详细描述，对问题做归类总结。活动中，这项很重要，如何做到将问题归纳总结到位？大家要先理解什么是问题，回到我们EOS最基本的界定 - 和标准线相比较，有差距的或有差异的就是问题，所以难点在你如何正确画出标准线？这里简单说几点，一是有明确的标准，比如对质量的要求的图纸，技术协议，工艺规范，操作标准化作业等；还有一类是没有用书面说明的，对这一类的处理，我建议可以采用征求大家意见并达成一个共识的做法；还有一种是行业默认的做法，只要你做该类工作，都必须掌握的，这是隐形默认标准；还有一种是高层管理者或技能高的老师傅认为操作人员应该懂，对这类隐形标准，我这里给出的观点是，这不能作为对普通员工要求的标准，除非绝大部分操作人员都知道（我们可以做为标准线对待）；标准线画出来，接下来就简单了：一是没有标准线，这本身就是一个问题；再就是和标准线有差距或有差异的，这肯定是问题。在完成问题归纳总结后，快速看看能否合并，并且决策分析的优先级，也就是说先分析哪个再分析哪个的问题；
5. Step 7 - 原因分析，要弄清楚问题是如何造成的？
6. Step 8 - 原因分析，要弄清楚为什么没有探测到，为什么造成了外溢或为什么不是“仅第一件”有问题？
对技术类，最好采用C&E矩阵模式，有时需要利用DOE的模式来验证；对管理类，我们就用最朴实的5 Why的方法追根问底。这里必须强调几点：一，绝对信任；二，不允许替当事人回答，如果确实当事人不能到现场，最好能换个时间做活动；求其次就是找对他特别了解的同类工种的人给出答案；三，3A原则，就是尊重事实，当谈到的是可能性时，先停下来澄清一下，再接着往下走；用5 Why的方式发问，对系统人或RCA专家需要引导大家，问出的问题要在点子上，问偏了就会多花时间，这个度需要不断练习，才能逐步掌握这个拿捏的中庸度；那么，我们来说说清楚问到什么程度就算问到底了？这个判定标准其实也很简单，一是没的问了；再就是问到可以采取行动措施了；还有问到是一个目前常规做法，大家平时工作一直都这样；这就算问到底了，不管哪一类，都算问到根本原因了；把这两块结合在一起，就变成了这样的活动样子了：一个人先发问，另一个人回答；接着发问的人就又问，就用为什么……？让当事人自然或者说是发自内心回答最好；接着再问为什么……..?再让该问题的当事人回答，……….有趣的事情，只有你尝试做了才更好玩。
我改版是想大家在用这个模块提高质量时更有逻辑性，有个 步骤便于更多的人会用。最重要的一条是，做RCA分析活动前和我们员工说清楚是不处罚任何人的，尤其绝对不能处罚一线操作员工。这一条在很多公司很多人都不接受，也想不明白，我只说一点：RCA一般都是一帮人花很多时间做分析，如果你要处罚人，有谁愿意告诉你最真实的情况，在搞清楚真实情况上也要花上很大功夫就有点得不偿失了。当然，从管理上还有很多不处罚好处的理念，我们就不再啰嗦了，留给大家多体会。
启盈EOS