本篇采用讲故事的方式分享红箱子活动的重大意义及步骤。
I 《金矿》中红箱子的故事
II 红箱子活动的重要性
III 红箱子活动如何开展
IV 红箱子活动的践行步骤
I 《金矿》中红箱子的故事
詹金森（奈普拉斯公司总裁）在纽霍夫工厂参观涂装车间，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，而纽霍夫的团队却无人能解释导致其大量返工的原因。
沃德（奈普拉斯公司下属佛顿工厂总经理）领导的精益生产迈向成功，其中比较重要的运动就是红箱子运动。
每个生产单元边上放置红箱子，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。
《金矿》用的是“运动”，本文修正为“活动”，因为我们很多人一谈运动，会理解为一时兴起，搞什么形式主义。用活动，是尊重了大家的习惯感觉，强调了不是搞“运动”。
II 红箱子活动的重要性
我结合在几家企业推该活动的经验，将其重要性归纳为：
一、及时止损
1．用最小的代价，防止同样的问题在生产线再发生
2．“在库”挑选，实现不合格件不上线
二、触发改善，包含VAVE（价值分析&价值工程）项目
三、团队现场共同解决问题的能力提升
1．红箱子活动促进团队协作，现场共同解决问题
2．员工需要停线一起参与活动，质量意识逐步提升
III 红箱子活动如何开展
首先认识红箱子活动：红箱子就是放置不合格品的器具、区域等的统称，包括红箱子、红牌子、红架子......；红箱子活动就是团队现场对不合格品处理的一种系统化方法，以实现现场快速彻底解决问题的效果，这样一种活动能够不断增进团队的协同性，能够逐步提升团队现场共同解决问题的能力。
下面是我对GS红箱子活动如何开展的描述：
我们约好10:00~11:00，到总装不合格品区集合。看着红箱子里这么多产品，选择哪个产品呢？我寻找一个今日的红标签，说明是今天在生产的，刚好也发现一个不良，数量也有6个。
接着，我让生产线负责人、当事员工及检验员描述一下问题。车间主任说，“这个零部件在总装时，发现角度不能调节，原因可能是其中一个零件的孔偏了。”我询问他“大约一个班生产多少？有问题的有多少？”他回答“一班130，大约有2~3个不良。”
既然，总装还在生产该产品，就可能再出现同样问题。我询问车间主任，装配后发现不能调节怎么处理？他说“生产线没办法返工，只能再拆掉，把这个部件放在红箱子里。”我问“拆一个大概需要多长时间？”他说“半小时左右。”我又问“装配前，有什么方法能识别出这个部件不合格品吗？这样我们识别出，就直接放在红箱子里，省的再拆一次。”他说“有的，就是用一只手按住，另一只手上下动一下。”他一边说一边演示给我们。大家评估了一下，这样每个试一下，也不太费力。我和主任探讨说“现在这个件，估摸着还会有问题的在里面，一种方法是装好发现不好再拆，一种是装之前，先用手动一下，这样就要多花一点时间。你觉得哪种更划算些？”他反应很快，“当然是装之前先试试好些了，但要是以后都要这样，我们员工肯定不情愿的。”我主导这次活动，就作主说“今天在线的你负责挑选，还没上线的我们来。”这样确定好，我就带着大家往前道工序挪，到了部件装配区。结果，部件装配的负责人，非常清楚是咋回事，她说，“这个零件孔偏了。”她今天生产的产品用不到该零件，我们不必担心她在生产过程中需要防止同样问题发生的漏洞。
那我们就来看部件装配的前道，配料区。我初步测算了一下，总装发现不良的比例是130个有3个不良，大约是2~3%。我指导大家随机抽样100个，摆放整齐，恰好发现有2个孔偏的，后来部件区域负责人也拿出她前些天发现孔偏的产品，总共有20多个。我引导大家说“我们先假设孔偏是部装后不能调节的原因，大家思考下，如何验证？”质量经理说“我们可以对总装红箱子的不良品，随机拆几个看看是否孔偏了？”随机拆了两个，发现都是孔偏的。首先可以证明我们的假设：不能调节不一定都是孔偏造成的，但是孔偏一定会造成不能调节。至少孔偏是一个需要解决的问题。这个时候我遵循“一次解决一个问题”的原则，引导大家说“我们这次红箱子活动就解决孔偏的问题吧。”
备料区既然发现了孔偏，我们即刻决定需要对备料区的物料做全检，现场也说清楚了挑选方法。这个时候，我引导大家思考“这个孔偏，会不会是扩孔这道工序造成的呢？让我们先这样假设，接下来我们是不是应该到打孔区域看看？”接着，我们就去了打孔区域，结果是没在生产，因为前面已批量完成了。当我们把这个情况简短描述给扩孔工位的员工，让她帮着分析一下是否可能是扩孔过程造成的孔偏。该员工说“这个件，坯料过来就有孔偏的。”我们找到扩孔工装，现场模拟了一下，发现工装的定位销有磨损，工件是否放置到位也需要靠手按紧。我自己尝试了几次，有2次是不能靠到位的，需要再次按紧。一是定位销间隙很大，再就是手法，都有可能影孔偏，这个时候只能是一个假设。我们现场做了一个改善，给她配了一个红盒子，告诉她以后发现坯料孔偏的，就放入红盒子保留好。另外，我们决定在扩孔前，对待扩孔件做一次全检，这样一是确保扩孔件都是底孔不偏的；对扩孔后的件，也需要做全检，如果发现有孔偏的可以验证我们对工装的假设是否正确。
再继续，我们询问了仓库是否有库存坯料，结果是没有坯料，只有扩孔后的件。我们随机抽取了100件，发现恰好有2件孔偏的。同样的处理方式，肯定也是需要全检挑选的。这个时候，技术总监突然来了一个惊喜动作，刚开始吓人一跳，稍微缓和一下，他说“我有一个很大的改善，就是这个件可以换材料，而且不用热处理的，这样一算，可是一大笔成本节约。”这是我们在这次红箱子活动中的一个比较大的改善收获。
最后一站，到了来料检验区，询问检验员是否发现有孔偏的现象，他说“不清楚，或许抽检比例不够大。”经过和供应商沟通，得知供应商的底孔加工工艺和我们扩孔类似。因为这个件需要热处理，所以供应商回火后再用一个靠模一次性钻两个孔，其中一个就是我们 识别出孔偏的那个。针对我们的假设，确认两个孔是保持一致的，但是是否坯料偏还有待于验证。我们的决定是下一批来料需要做全检。
最后大家回到会议室做了总结，分享了各自的收获：
1.从末工位返工转到首工位检查并返工（必要时），这样代价最小，设个顺序好。
2.过程工序停线，一起找原因再恢复生产，对提升质量意识很有必要；
3.排查在线、“在途”、在库，避免上线问题再发生最重要，还能消除员工对问题重复发生的抱怨；
4.对工序优化的标准化，需要有效跟踪确保落地；
5.以前就质量部来单独处理不合格品，也觉得烦，这样的方式，我们肯定喜欢，团队一起来，又快速又彻底；
6.一次就解决一个问题，甚至一周解决一个问题都是好事；
IV 红箱子活动的践行步骤
结合我们现场活动，我们共同提炼出六步法：
1.成立小组：质量牵头、工艺、生产参与
2.固定时间：每天10：00~10：50
3.优选产品：数量多、正在生产、成本高、返工复杂
4.倒推排查：从末工位排查
5.现场分工：即刻解决问题
6.层会跟踪：记录在层会上跟踪，有效落地
对提升团队现场共同解决问题的能力，红箱子活动是被实践证明有效的；迈向卓越运营系统的成功，红箱子活动更是必不可少的。
