第一篇是2023年9月7日分享，本篇为系列（二），做补充和区别，以一个真实故事来分享。
9月26日的YOS活动，我们约定13：10开始，因为第一次，我来组织。参与活动的人员包括质量经理、主管和工程师；生产经理和工程师；模具经理。这样的人员结构，是基于设定的铁三角包含A、B岗，即质量、生产和模具，因为第一次，大家都参与来学习。
这次没有序，直接开干，最后再讲这个模式是怎样做法：
第一步：挂板。
第二步：质量工程师将这两天包括今天的问题上板。
第三步：选择一个问题，最好是今天还在生产的且问题还存在的。工程师直接选择了第一个问题，XXX产品端口有压印，说就是现在还在生产，质检刚刚还反映该问题。
第四步：废话少说，直接去现场，精彩故事开始：
1.随机抽取20个，结果是4个不合格，其中2个不能接受；
2.涉及技术问题，我引导模具经理，让他给出他认为的原因，结果他说为解决这个问题，做了技改，加装了一个废料吹气枪。
3.我引导说“不要说，给大家看一下吹气枪。”
4.他到设备前，脸一下子红了，说“枪没装。”
5.生产工程师说“是模具工没装。”
6.我没理他，继续引导，那就立即安装，很快装好一把吹气枪。
7.第二次随机抽取20个，结果是2个不合格，都属于轻微外观不良，但可以接受。
8.我和操作员工聊了没安装废料吹气枪，问他清楚不？他说他知道的。我和他说“以后发现没装，要举手；要不然责任重大，你担不起的。”他点头表示理解并接受，承诺以后会举手。
9.生产经理又找了一把新枪，在对应工位，上下各装一把。
第五步：回到大白板，对临时措施和永久或防错措施达成共识，并确定了责任人和时间。
第六步：团队像层会那样站好，每人1分钟分享，我也讲了，讲了三个要点：
1.至始至终不抱怨，不指责；这时我引导生产工程师思考，到底模具工没有安装吹气枪和生产有没有关系？我们现在是解决问题，不是追谁的责，要是一开始就追责，大家都会抱着自保的心态推来推去，那生产线继续生产缺陷产品，损失会更大。最重要一点，团队是需要打合的，我们搞这样模式目的是学习，问题不重复。
2.要有始有终，不要觉的找到了解决问题的方法就散会，要舍得花上3分钟做个总结，团队分享就是很好的一种方式。
3.每次只解决一个问题，时间控制在30分钟左右，将来大概率会调整成每日一次。
经过这次活动，大家对这种模式给予了高度认可，决定先每周固定好时间，确保完成2次后再调整新的频次。
