首先祝大家新年快乐，万事皆顺。
本篇主要分享如何做年度计划，作为新年的开篇，预祝我们通过系统化的年度计划，实现我们既定的2023年目标，分四部分：
1.AOP现状
2.AOP界定
3.AOP重要性
4.AOP活动模式
01 AOP现状
就我们接触的企业中，多数中小型企业做年度计划缺乏系统性，我们把目前企业和年度计划有关联的活动，归纳如下:
1.多数企业的老板脑子里大概都有个目标，也就是明年大概销售额会是多少？能赚多少？
2.有些企业有指标，没有目标值，但会每月收集实际数据，为来年设定目标打基础，这类企业属于务实一类；
3.有些企业有指标也有目标值，但目标值太理想，这是老板对目标值的设定有一定的理解问题。目标值设定可以按照SMART原则，这个问题就一下子解决了；
4.有些企业会开年终大会，大会上老板提提口号，给大家鼓鼓劲，但缺乏具体方向和目标；
5.有些企业完全没有年度计划概念，只知道努力干活，其实也多是应付各阶段内外部的交付而已；
6.有些企业每年都会有述职活动，参加述职的人员都会展望一下新的年度目标和计划，究其实质，述职还是侧重于对过去一年的总结，但就目前现状而言，这属于相对做的一类了；
7.有企业会在每年12月份，核心管理层在外面找个场所，花上几天时间专门做明年计划，他们称之为“战略解码”，这是目前做得最接近系统性年度计划一类了。
总之，中小型企业中，极少有企业会每年化一定精力好好系统性做年度计划，这也就是本篇的意义：让企业认识到年度计划的重要性并学会一套做年度计划的方法。
02 AOP界定
界定的目的是为了统一理解，大家都说一种语言，基于统一的界定，避免不必要的争议甚至争执。
AOP：Annual Operating Plan三个首字母缩写，翻译为年度运营计划，简称年度计划，有人也习惯说年度预算，年度规划，让我们展开理解一下：
1.年度计划是战略规划和年度财务预算的联结桥梁，主要包括如下内容：
(1)销售收入、利润及现金流计划；
(2)厂房改造、设备新增及改造的投资预算；
(3)新项目开发的工模量具等的预算；
(4)各项成本与费用预算；
2.年度计划是具体战略规划要素的分解，具体包括：
(1)战略目标（主要指业务战略目标）的年度设定
(2)年度关键指标及目标值设定
(3)关键指标拆分到部门及个人层级
(4)目标实现的成功措施制定
(5)目标实现的有效资源保障
(6)年度重点改善项目
从这个角度，有人称年度计划为“战略解码”就显得很贴切并且也比较“炫”（他们说这个词时显得“战略解码”很重要，他们为自己固定并舍得花时间做这件事值很自豪）。
03 AOP重要性
从如下三个维度看年度计划的重要性：
1.年度计划实现并支撑战略目标
年度计划本身是战略规划的一部分，战略目标只有每年得目标实现了，才可能为实现整体战略目标打下坚实基础。年度目标都不能实现，何谈实现战略目标？
2.忙于救火和没时间做计划的矛盾以及要事优先原则
现实中多数情况下，大家都没时间培训，没时间学习，没时间做系统性事情，只是被迫地解决紧迫的事情，也无所谓重要不重要，紧迫就做。要从这个怪圈逃出来，就必须多计划性、系统性做重要不紧急的事情，如果一年连这点时间也舍不得拿出来，估计来年还是一味陷在忙于紧迫救火事情之中。
3.设定了各项指标，并和业务增长的目标相统一
年度计划最重要的当属财务成本和费用控制指标以及设定了公司层级、部门层级及个人层级的关键指标，这样就为业务增长奠定了统一协同的基础，大家都承担起来，力往一处使，方向和目标一致，这样的协同力就是企业最大竞争力。
霍尼韦尔每年5~7月，总监以上的领导者定期会聚在一起，探讨集团及各事业部的战略规划；各事业部主管级以上的管理者从8月份开始就进入AOP阶段了，版本也是从8+4，到9+3，到10+2，到11+1，到12+0锁定，基本上5版定稿，参与AOP的都会说，每年做AOP都要拔掉几层皮。但这样的折腾，对今年的复盘已经很是透彻了，对新年度的计划也相对客观，严谨并富有挑战。我用霍尼韦尔做例子，是想说明AOP有多重要，要相信这样做的必要性，要舍得AOP活动这点时间。
04 AOP活动模式
1.AOP有成效的条件？
① 老板一定要参加，主导新年度的大方向及目标；
② 销售要有过去2年数据和新年度的预测数据，少了销售数据，AOP就失去了50%以上的效果；
③ 部门负责人要严肃对待数据；
④ 财务主导年度预算目标；
⑤ 人事主导各考核指标及目标值汇总；
⑥ 系统人主导AOP活动模式；
2.AOP最佳时间？
① 有条件的，学习霍尼韦尔，每年8月份开始AOP；
② 根据多数企业的现实情况，我建议每年第四季度开始AOP，最晚在12月份完成新年度计划；
③ 最晚是新年的第一季度完成AOP，对有的企业是第一次，但又错过了最佳时间，抓住年头完成AOP也是值得鼓励的，古人也讲一年之计在于春嘛。
④ 再往后，就不叫AOP了，充其量算是阶段性计划，只要是计划总比没计划好；
3.AOP活动得有效模式？
2022年连续引导并参与了3家企业（GS、YQ、ZT）的年度计划，我们提炼改善点后归纳成这样的模式，供大家参考（主要是第一版的活动）：
① AOP准备：PPT+EXCEL模板（系统老师或系统人我主导）；
② AOP基本培训（系统老师或系统人主导）+企业战略规划（老板主导）：部门主管级人员最好都参加；
③ 第一天活动（至少需要0.5天），业务端梳理：总经办+市场+销售+财务为主，其他所有部门负责人都参与；活动讲简单点就是按照模板往下走，模板不适合的即刻修正；
④ 第二天活动（至少需要0.5天），运营端梳理：业务增长目标清楚了，接下来就是制定职能支持战略的年度目标和计划了，活动也是按照模板来。
⑤ 接下来，各部门基于对新年度的目标理解，和自己部门成员及相关部门人员展开讨论并制定新年度计划，次月定期碰头统一修正，这个过程也是和老板“讨价还价”往返拉锯的过程，一旦目标确定，就是很严肃的一件事！
⑥ 新年运营的事，就归MOS管理范畴（季度SRO会议、月度SIOP会议、月度绩效会议、不定期的专项会议等），也可以理解为AOP执行层面的事情。
对今年复盘清楚，对明年的年度计划明确，这样再述职就会是一个完整连贯的述职。
