【车间风采】电钴一车间：实现质量和效能的双提升

      电钴一车间在优秀车间年中评比中获得“质量管理标杆奖”，在精益制造标准化现场发布会上又展现出车间质量和人工效能的双提升。在走现场环节，小钴看到车间员工自发为车间降本增效而努力，感受到他们由内而发的自豪感，不禁询问了几个车间员工，探访到电钴一车间精益制造背后的故事。

      2017年底，电钴一车间有52人。现在，车间只有33人，产量较2017年却提升100多吨，同比2019年上升26.37%，人工效能同比2019年增加1.51吨/人/月。

      为了更清楚每个人的工作量是多少，做到“一个萝卜一个坑”，电钴一车间车间主任蔡焕大部分时间都在现场，亲自到剪板、洗板、挑板的岗位上去做工，对车间所有岗位进行操作识别，梳理岗位职责，定位工作岗位性质优化岗位人员。没有定岗的尽快确定工作方向，把主要的工作任务定下来。已经定岗的，根据整体情况做一些适当的调整：对出槽岗位进行操作识别，计算岗位员工工作负荷，从2人减为1人；利用洗板的时间进行装板；发现剪板岗位常白班即可完成要求工作量后，从倒班制改为常白班，由12人减为8人；将4个包装岗位全部优化了，由常白班班长和洗剪工挑板工岗位员工兼着干。最终实现每个人都有事干、有活干，每个人工作量相当，且工作饱和度高。

      虽然人少了，产量反而要提升。电钴一车间进行流程再造，简化流程，删除无效劳动，并为各节点流程制定标准，让大家对工作流程更加清楚。同时，针对2019年影响产量瓶颈问题成立增节降课题。

      首先修订CP和SOP，对电解关键指标及过程更新进行标准化管控，更换焊把线，将报废焊把线以旧换新二次利用，将锈蚀螺栓螺母进行更换，这样电效从68%提升到70%。

      其次对出槽岗位重新建标，并将喷砂工作纳入出槽员工职责范围内，同时建立喷砂岗位标准，使出槽时间从12h降低到8h。

      第三是将3组运行提升到4组运行，由于氯气吸收槽温度过高，仅能开3组运行生产。6月份车间停机新增氯气吸收系统，将4组电解槽一分为二独立运行以满足车间满负荷生产。

      最后是实现流程可追溯，让后段工序监督、督促前段工序，提高工作效率，保证电钴日产出7.5吨。不仅如此，他还利用每月的绩效和年底绩效对员工进行激励，现在电钴一车间远远超出年产设计值。

     电钴一车间目前的合格率稳定在95.32%，同比2019年提升0.81%，较2018年提升3.32%，较2017年提升10.32%，实现了每年稳步提升。

      2020年QCC课题中，电钴一车间在源头管控、过程管控、异物管理三方面提高电钴合格率。

      CPK从无到有，关键控制指标大于1.33，Cd和Fe稳定，建立喷射除油关键岗位标准管控，增加捞油频率至1次/班，使钴板油孔面积占比下降1.14%。焊把线的更换使每块阴极板电流稳定，钴板表观质量提升1.23%，降低因外观纳入次品的占比。

      过程管控中首先将薄板二次电积。其次延长洗板时间，使钴液、油渍、杂质能够充分被盐酸、热水清洗掉。第三是增加多台风扇，使洗后的电钴板能够快速风干，防止氧化变黑。第四是针对发黄发黑的钴板重新反洗，提高合格品率。第五是在洗板时就区分出优劣品。第六是将剪板区设置成全封闭，并安装除湿机，并把剪好的电钴密封保存在包装桶里，防止氧化。第七是增加裁边工序，提升品相。

      异物管理上，首先是对异物进行识别，并建立相关的管理规范标准，规定进入岗位盘头，不允许佩戴首饰，使用塑料扫把清扫，同时定期对包装的产品进行异物抽查，纳入车间的LPA的管理巡检中，提高质量意识。

      标准化的制定有利于稳定和提高产品的质量，为了让电钴的品质持续保持在高要求、高标准上，电钴一车间建立多项标准。

      在运行上，建立负压调控、氢离子调控、电解循环液流量调控、焊把线电流监测等各方面标准。

      在出槽上，建立喷砂粗糙度、喷砂周期、阴极板更换、阴极板整版、钴板二次电积标准。

      在洗板上，对浸泡时间、温度、板的厚薄分类建立标准；在剪板上，无边角料，确定裁边宽度在5毫米以下，确定剪切宽度，使合格率又提升2个点，同时确定防护标准，降低油污染。

      在挑板上，将原来多个标准设定为优等品、次等品两个标准，与品管人员到现场明确评定标准，同时将这些标准培训给挑板人员。

       这些标准让电钴的质量稳步提升，使员工能有所参照。

      为了员工能够记住这些标准，现场还做了目视化标识。比如在挑板岗位上做了目视化看板，让挑板人员能够看图识别。

      在关键设备处摆放点检表，设备负责人每日点检2次，车间管理人员每日点检1次。使点检时间一目了然。同时建立设备生命周期卡，对设备生命周期进行评估，让维修人员清楚设备情况，降低维修成本。

      常白班班长祝孝仑自豪地说：“以前别人觉得电钴车间不好，现在有人向我打听电钴车间是否需要人，你说我们车间变化大不大！”

      综管员夏炯连连点头说：“我被蔡主任的管理方式所吸引，愿意一直留在电钴一车间！我是很认同主任的管理模式和手段的！”

     这些员工话语的背后反映了电钴一车间员工的精神面貌焕然一新。

      一开始，蔡焕觉得精益思想讲给基层员工是不易懂的。于是，他从工作中、布置的任务中慢慢给员工灌输精益思想，让员工从内心愿意接受，认可精益管理模式。

      蔡焕要求车间员工多元化发展。对班长，他要求班长要对整个系统都了解，对运行班组每个成员的工作都要熟悉，甚至还要懂主控，能够做到随时顶岗。对员工，他要求员工要多学技能，不仅是自身岗位的专业技能，还要有车间所能涉及到的其他技能。通过下任务、他从中指导的方式让自己的团队不断学习提升。

      车间目前在做改造工程，车间员工自发为车间的降本增效而努力，从备件仓库里找管道、阀门等材料再利用，而且为了减少零件的申购，员工找到一些旧的零件进行改造。车间对员工培训设备工作原理，提高员工自我维修能力。比如常白班班长维修剪板机压脚，并向班组成员传授其工作原理；出槽人员自行更换喷砂机过滤网；剪板工自主给挑板台边缘刷漆防腐；运行班组人员自主更换管道配件等。对全员进行操作指导，将学习到的技能运用到实际中，提升了员工的工作效率及员工士气。