精益标杆班组建设——日对标检讨
精益标杆班组建设分为建标贯标、LPA审核、日对标检讨和绩效考核四个工作阶段，各阶段环环相扣，紧密联结，共同拉动生产。标杆班组建设过程中，班组以三大中心为工作指向，实现单位层级梳理管控持续优化的目标；从五大维度分析问题，形成当班日对标、日检讨模式；把经营模式细分到最小管理单元——班组来呈现，并通过“设计方案—发现问题—交付执行结果”三大执行手段，使问题点在班组直接形成闭环，同时迅速改进提升，最终提高生产车间的经营能力与生产效益。
（流程示意图）
对标，意为对比标准找问题，对比标杆找差距。对标管理是寻找和学习最佳管理案例的运行方法。日对标检讨是班组以当班运营接入、产品产出、质量管控、精益安环、人员管理等方面为依据，对班组每日运营状况进行有效总结、复盘，从而迅速感知异常情况并及时预防下班次的问题点发生，提高班组经营管控能力。
1、对标内容
2、对标流程
对标前一班组的特殊作业、反三违工作的情况，来分析下一班组特殊作业的优先顺序、安环工作以及注意事项等。
对标生产计划，分析当班班组在产量以及指令性工作方面的完成情况。
对标当班班组关于“未闭环生产异常处理进度”的汇报，分析异常产生的原因，并提出后续解决对策。
对标车间近期改造计划，分析当班设备故障原因；汇报维修情况、维修进度以及改造进度；提出车间下一步改造计划，最终通过集中讨论制定改造方案，规划改造时间。
通报当日精益整改情况，汇报车间精益整改的难点、痛点以及综合序列的近期工作情况，供后续班组对标学习、调整。
汇总讨论各序列开展所需协调工作，妥善安排各项工作责任人，准确制定各序列计划完成时间节点。
对车间的近期重点工作进行再强调，对事业部以及分厂要求的工作进行再宣贯，统一思想、有的放矢。
横向
（1）班与班之间通过在产量、质量、成本、安环和设备等方面进行对标检讨，迅速寻找差距、发现问题、及时制定解决措施，很大程度上避免了类似的问题再发生；
（2）车间基层管理人员通过学习“按照问题的轻重缓急安排计划”的技巧，使得车间从被动生产转变为自行运营，员工工作梳理更有条理，资源协调更及时，班组氛围更轻松，员工动力更强劲！
纵向
（1）班组自身根据标准化文件要求对标每日工作完成情况。通过自身检讨，比较每日进步点、分析退步原因、总结经验教训，推动车间问题点持续改进，实现车间高质量快速生产；
（2）依照同班日对标检讨机制，车间内部精准对标各班组每日工作计划与完成情况。在对标检讨中发现班组存在的问题，分析寻找问题产生的原因，最终制定解决方案。实现班组人员和基层管理人员有效互动，不断纠偏，共同打造适用于各个车间的精益标杆班组。
“建标贯标”夯实基础，“LPA分层分类审核”提供手段，而“日对标检讨”则是做复盘。多阶段联结，共同作用，从而确保问题闭环在最小单元，及时得到改善与解决。通过“日对标”、“日检讨”的方式促进车间管理更高效，车间现场再优化，从而大幅度提升车间最小单元的经营业绩，助力公司“成为全球新能源锂电材料领导者”伟大愿景早日实现！
电话：0570-8059999
股票代码：603799
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文字丨郭红莲
编辑丨邓胜男
审核丨潘丽莉 徐心怡
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