承启·励行·赋能——使命践行篇
刘少卿，高级工程师，现任衡拓船舶技术部部长。
我自2023年10月提任为科长，到目前一年半。这期间，我经历了从部门技术骨干到技术管理者的角色转变，也跟团队取得了一些创新成果。我逐渐认识到科长是科技创新工作承上启下的纽带和微引擎，我将科长在科技创新中的使命定位为“四个者”：科技创新战略落地的执行者、科技创新资源整合的协调者、科技创新瓶颈突破的攻坚者、科技创新团队建设的赋能者。下面，我跟大家交流一下我对“四个者”理解。
一、科级干部是科技创新战略落地的执行者
科级干部是科技创新体系的“神经节”和“执行终端”，承担着将顶层战略转化为具体行动的关键使命，也是实现技术突破到战略反哺，实现创新闭环的关键环节。走上科长岗位后，我有了更高的平台，能近距离了解各层面科技创新战略和规划，对外交流也越来越多。我珍惜每一次与外单位交流讨论的机会，也定期追踪国内外的最新技术发展，寻找减摇这个历史悠久的专业在当前科技创新宏观战略里的着力点，重视外单位提出的每一个需求，分析本专业技术应用拓展的可行性，过去这一年半也有一些收获。深刻领会了各层面科技创新战略的内涵，立足专业基础，不断与各相关方进行碰撞和交流，寻求本专业在宏观战略中的具体实现。
二、科级干部是科技创新资源整合的协调者
科级干部需要努力打破内外部边界，构建“内部协同、外部联动”的创新生态。在内部协同方面，衡拓船舶是个小而全的公司，我们的技术团队拥有多层级、多方位的专业人才。针对具体科技创新工作，如何根据创新需求协调整合内部资源，形成最优项目团队，通过专业和技术领域的整合快速开展新方向的研制是科长的核心职能。
作为科长，需要深刻认识自身专业能力和技术内涵，在科技创新工作中能够充分、快速分析创新方向的技术本质，合理组织团队、整合专业资源，高效推进技术创新工作。
三、科级干部是科技创新瓶颈突破的攻坚者
作为专业科科长，需要保持对技术难题的执着，也需要不断提高自身的技术能力，更需要在面对技术难题，项目团队束手无策时，通过个人能力和外部资源，攻坚克难，突破瓶颈。
年初，产品产业化陷入了瓶颈。为此，我在完成科室及项目管理工作之余，利用每个晚上和周末的时间，开展大量技术调研、选型计算、仿真分析工作，突破了关键核心技术，完成了核心部件的施工设计并实船应用，瓶颈的突破让产品产业化逐步走上快车道。
四、科级干部是科技创新团队建设的赋能者
这是我从技术骨干转变为科室管理者面临的最艰难的问题。自己去干创新工作或许不难，如何让团队成员都善于创新、乐于创新却很难。这一年半，我最大的收获就是学会了团队赋能。
一方面，我剥离了自己几乎所有产品线项目，每个产品线形成分管科长牵头，年轻骨干挑大梁，资深骨干做支撑的团队架构，将创新责任压实到更有冲劲的年轻骨干身上，让他们创新责任更大，创新动力更足。同时，加强技术研讨和技术审查，使资深骨干技术能力和经验的支撑作用充分发挥，也促进年轻骨干创新能力的提高。另一方面，借“十五五”论证之机，组织部门骨干系统性开展各产品线和新方向的调研论证，有效参与到规划中，不定期组织分析研讨，让大家充分认识最前沿的技术发展，提高科技创新的积极性、责任感和紧迫感。
五、展望
科级干部是科技创新的践行者，后续，我将在本岗位上以“三个坚持”继续前行：坚持深入一线，做技术难题的“拆弹专家”；坚持成人之美，做团队成长的“摆渡人”；坚持仰望星空，做战略创新的“探路者”。
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编辑 | 甄政
审核 | 罗德红
