《在路上》 2014-09-13
概要：
①B2C一对多的物流体系
②层层分配下的一二级配送站
③快递员的培训与福利
④自建信息系统的高效率
⑤价格优先级的变动。
问：为什么要花那么多的钱，去打造那么庞大的物流系统？
答：大家一直问我：有那么多外包公司，有很成熟的仓储、配送体系，为什么你要自己做。
大家一直不明白，全世界的物流体系跟我们这个电子商务一样，也是分为三种：一种是企业对企业的物流体系，比如家乐福、沃尔玛、国美、苏宁，它的物流体系基本是B2B模式，也就是说，从它的仓储配送到它的门店，然后消费者到门店自提，把这货买了自己拿回家去。第二种模式是C2C模式，各国的邮局，像UPS，像中国的申通、圆通、顺丰，也就是在全国有很多点，每个点既要收客户的货又要发货，这种物流体系是网络状的，网络状的物流体系导致它管理的难度很大，每个点都要收、发货，每个点收的货可能发到全国各个地方去，包括它的干线和支线都非常的复杂，成本很高。而我们京东要做的是一种B2C的物流体系，是伴随着B2C这种电子商务模式的发展所孕育而成的新的一种物流需求，既不同于沃尔玛家乐福，也不同于申通圆通，我们是从仓储直接到达消费者家里去，是一点对多点、放射状的，而每一点之间并没有货物的交叉。比如北京的配送站跟天津的配送站之间没有货物交叉，我们永远是从北京的库房到达天津站、北京站，然后到达客户手里，这种物流体系是单向的，不是网络状的，便于优化我们的干线运输成本，提升我们的运营效率，这是我们投资的根本原因。因为现在还没有，因为这个社会需要，我们认为我们有机会！——所以我们的思维非常简单。
问：是不是可以这样理解：实际上最后所谓的效率，都是由你的物流强不强这个重要的因素所决定的。
答：对，物流应该占了百分之七十，也就是供应链的成本和效率能不能达到理想值，物流占了百分之七十的重要性。
很多人都会不断地说：为什么咱们中国不能出来一个亚马逊。首先，在中国没有这个环境：在中国你除了做亚马逊要做的事之外你还要做配送；亚马逊不需要做配送，在美国供应商就能帮它做很多事，很多货都是供应商直接发给你的，没有经过亚马逊的库房，我测算大概42%的产品不是从亚马逊的库房发出来的；国内没有几个供应商能做到：如果咱们供应商直接发货，水货、假货，给你发个砖头……什么坑蒙拐骗的事都能做出来——那你只能通过提升运营效率了。其实咱们国内企业的运营效率比美国企业要高的：有42%的货是供应商直接发，从财务的角度来讲，不算它的库存占有率；它只有52%的产品是直接发出去的，但是它的库存占有率有28天。如果你把30%刨去，你能倒推出来，它的库房自己管理的部分库存占有率大概还需要50多天，而京东可以做到15天、12天。
问：就是说，我们是京东的消费者，买一个东西，然后你们的配送员到物流的仓库里面把东西取出来送到我们家里，这个仓库就是所谓的物流的整个体系？
答：对。
问：北京就建一个？
答：对，我们整个华北区只有一个仓库。每一项货品都是要到仓库里面去取的，把它取出来之后，打包，配送到离消费者最近的那个站，我们在北京有50多个配送站，站里面有十几个配送员，站里面拿到之后再决定每个配送员送哪家货。所以客户拿到的包裹很简单，但实际上背后是很复杂的一套物流体系。
问：那你在全国有多少个大的仓储？又有多少个配送站？
答：我们现在建成的是6个一级物流中心，12个二级物流中心（二级物流中心就是我们的大家电仓库：电视机、冰箱、彩电），已经建成的配送站大概是287个。将来五年我们要在中国建10个一级物流中心、80个二级物流中心、2500-3000个配送站。
问：这样客户拿到货物的时间就短了，可以这样讲吗？
答：对，现在我们做到16个城市，客户收到货的平均时间是2-4个小时。我们未来要做到35个城市，35个城市的客户收到我们的产品平均下来都是3个小时以内。
问：那你这个2000多个配送站，还有仓储一级二级的，整个需要花多少钱建起来？
答：我们主要花钱在一级物流中心上，一级物流中心十个大概需要80到100个亿左右。我们三级物流中心其实投钱很少：五万多块钱就可以开配送站了。
问：很多电子商务网站把配送就交给快递公司，这样来做有什么不行呢？
答：外包的这些快递公司都是C2C模式，它的干线运输费用非常高，它60%的费用花在干线运输上了，而京东80%的费用花在配送员上，这样一来导致用它的费用不比你自己建要便宜；第二点它的服务质量根本得不到保证；还有一个非常致命的，我们国内除了邮局（邮局所有的点都是自己的，是咱们邮政体系的），其他的物流公司都是加盟的。
问：加盟就很难保证这个服务质量了？
答：总部对它唯一能有所作为的也就是罚款，还不敢罚太狠。
问：但是用户已经流失了！
答：对。罚太狠有什么问题，就是过去经常播报的：跟总部发生矛盾，把货给扣了，每天都发生无数次，比如我是江苏省这个加盟方，总部罚太狠了，发现自己一年下来赔钱了，受不了，那我就把江苏省所有货给扣了，给我钱再给你货——这个事情在快递行每年发生很多次，不是一次两次了。
问：所以“物流建设”基本上是电子商务的一个瓶颈！
答：是的，很大的一个瓶颈。因为国内有需求、没人做得好，恰恰我们认为是个机会，我们把干线运输节省的费用全部弄到配送员身上去：给他交四险一金，给他很好的待遇；两千单以上的城市，我们的配送成本跟第三方是差不多的，也就不比他们贵，别看我给员工这么好的待遇，实际上我们的配送费用，单一城市、每天两千单以上的城市，我们的运营成本跟第三方差不多的。而像北京、上海这种核心城市，我们每天都是几万包裹的城市，平均每单成本只有五块两毛钱，远远低于第三方，所以现在北京的配送站不仅不是我的包袱，反而每天给我赚了很多钱。
问：配送员是你们的人吗？
答：都是我们的人，我们没有使用过外包的人，所有配送员都是跟京东公司直签的员工，我们也给他们交四险一金。
问：那这些人实际上是你们的最后一公里？
答：对，配送站难就难在管理而不在于投资，因为很多配送员天天骑车出去了，没人跟着他，他能不能对客户微笑，能不能对客户服务好……这有很多很多问题。
问：那对他们的培训是怎么完成的呢？
答：三级的培训体系。
首先呢，一个站管理好不好，80%跟这个站长有关。因为我们很多站都是远在天边的，有时候总部一年可能都去不了一两个人，如果这个站长要是不给力的话，那么这个站就散了，客户服务一定不好，所以我们的站长服务是非常非常强的，站长现在基本上都要求是在京东工作至少一年以上的优秀配送员，然后再通过公司三个月站长的集训的方式，每三个月会有一次站长培训班；我们还有个站长助理，站长助理实际就是我们准备升他做站长之前干半年站长助理——通过层层选拔、淘汰和培训来成为我们的站长。对于站长，我们有三个月的考核期，三个月如果过不了关再换，直到换到合适的为止。我们站长的收入现在还是比较高的，平均8000块钱，实际上每个人只管十几个人。所以在收入高的情况下，员工就会珍惜这个工作，而且给他交四险一金。另外我们的配送员站长在京东工作满三年了我们还允许他回老家，开一个配送公司，然后反过来承包公司的一个配送区域，变成公司的一个合作伙伴，这样他可以每年将近十万的净利润。回到他老家，可以赡养自己的父母，每年如果稳定年收入上十万的话，对于一个三四线小城市来讲肯定是非常好的。优秀的还可以拿到公司股票，我们有的站长拿到公司股票已经是一百多万了，上市了我相信会比这还要高很多，会有很多很多站长，上市了我相信会有几百万这样的股票。他们回到老家可以买非常好的房子，过非常好的生活，这样一来，员工就会非常的敬业，每个人都希望在公司干一辈子。无数站长告诉我，他真的希望这是他最后一份职业，希望能够跟京东一直干下去。
问：您说站长是8000收入，那么配送员呢？
答：大概是在4000多。
问：那前面送货的4000多块钱，基本上都是一些什么样的学历，什么样的年轻人？
答：基本上都是高中或者中专毕业，甚至还会有些大学生。我们招进来很多大学生的目的是希望有一天培训他当站长，因为我们认为一个大学生三年都是送货是没有价值的，那大学就真的白上了。大学生来的话我们也会看他能不能送满一年的货，如果你连一年都不能送满的话，公司是不可能升你当站长的，因为当站长依旧需要一个吃苦耐劳的责任心，才能把这十几个兄弟带好。
问：在谈物流里面，这最后一公里怎么才能让他们去微笑啊耐心啊，比如说错单、漏单——这个地方是很要命的。
答：首先呢，要让员工重视这份工作，如果这份工作对于我们配送员来说可有可无，离开京东随便找一个都能拿到这么多钱，都能有这么好的待遇，这么好的机会，比如说升为站长、将来回老家跟公司合作，那么我相信你很难让配送员认可这是一份多么好的工作，所以你一定要给他提供跟一个不管是现在还是未来都非常有竞争力的、很稳定的收入给他，这是第一。第二就是你要有庞大的信息系统，就是分析报表的能力。我们通过产品评价、购买咨询、网友讨论（就是每个产品有三个用户留言的地方），通过订单的评价、投诉系统、论坛监控，还有直接的投诉——我们大概有十二个地方可以挖掘到用户有关配送方面所有不满的东西，我们每周都会出一个报表，具体到每个配送员，我们的配送员在每个自然年如果受到两个客户投诉就要被开除。、
问：我觉得这个群体太重要了。
答：对，我们刚才说平均数是4000，因为我们有一半的员工都不满一年，我们每年的配送队伍都是翻倍在长——这跟公司增长速度几乎是线性的，因为每个人每天送的包裹数量几乎是固定的，这样一来意味着什么呢？新员工的工资是低于四千的，或者说老员工的收入是很高的。我们老员工没有低于5000的，都是6000-7000，而且给他交四险一金，这跟一般快递公司不同，一般快递公司都是用的所谓外派员工，不可能给你交四险一金的。我们是交完四险一金拿到6000-7000的话，这对于这些员工来讲吸引力是很大的。我们每个月都会评优秀站长，站长是分三星、四星、五星，如果你一年只要有两次拿到三星，站长就会被开除。我们内部没有降级这一说法，你不行就要走人，所以我们希望每走一步要慎重，走出去就不能退回来，退回来就没有退路——只能走人。
问：如果有物流而没有信息——这几乎是盲目的，您给我们解释一下后面信息平台的建构。
答：信息系统可以说是整个电子商务公司的核心纽带，因为它通过网上给你订单，联系到所有的钱。我们每一分钱跟系统都是相连的——每天每个站每个配送员多一分钱少一分钱：六点半财务总监都可以拿到报告。我们跟供应商结算，所有的每一分钱都是信息系统管理起来的。
那么跟物流相连的，我们每个物品都是信息系统管理的，包括我们的固定资产，包括我们的每个杯子，今天在哪个会议室里面，我们有几个杯子，我们信息系统都是可以查到的，我们每个产品，每个笔记本、每个牙刷，放在库房哪个位置、哪个货架上、第几层、哪个格子里面，这些在信息系统的管理制的，所以说客户、资金、我们的物、我们的人、我们每个员工的工作，除了清洁工是不依赖于信息系统工作的（早晚考勤是通过信息系统之外的系统来完成），其他所有人都是基于信息系统工作的。我们每个打包员打完包都要在扫描仪上扫一下，这是我打包的：这样一来我们得到非常多的信息，就这一个动作我们就能知道这一个打包员一个月下来你浪费掉公司28米的胶带、16个6号纸箱，我们都能算出来，因为我们系统可以算出客户这个订单该用什么样规格的纸箱打，比如本来3号纸箱可以办成的你用4号纸箱打，用更大的纸箱打对于打包人员来讲是有好处的，因为打包起来快，他可以拿到更多提成，但对于公司来讲浪费钱了，因为你要更多填充物去把空隙填满。我们司机甚至每辆车多加了油的话，我们都能知道的。
问：有了信息系统化，其实你的进货也非常有依据了？
答：我们全国现在有一级、二级大概18个库房，每个产品哪个库房采购多少个，不是人来做决定的，是信息系统做决定的。人只是用信息系统去跟供应商谈判拿到最好的价格，告诉信息系统大概货什么时候到，通过信息系统向供应商下订单。
问：那有些新货怎么决定呢？
答：按照我们员工的经验了，它有个保守的初始值，15天之后就由信息系统接管了，人就干涉不到。人如果干涉了也可以，因为会有些东西是信息系统无法捕捉的，比如说厂商给了我们一些笔记本，这批笔记本是订做的，便宜8折给我们，比平时便宜很多，那你就可以超过信息系统提供的数量。但是我们有个指控部门，后面会有相当于供应链管理部门，要通过它的审批。我们定价系统也是信息系统来完成的，首先我们每个产品，会先有一个价格优先级，然后信息系统得到价格优先级的指令之后，每隔半小时会把所有竞争对手网站的价格抓一遍，进行一次比较，然后根据我们的成本价、价格优先级、竞争对手的情况，也会根据销量（但销量不是主要因素，如果发现销量最近没有的话，说明价格优势太差了，它可能降价幅度会高一点；如果近期销量很好的话，它可能降价幅度会少一点），还会根据季节因素，还有好多，大概十几个因素，信息系统会自动给出一个价格，所以我们的价格老是变。
问：价格会永远比竞争对手低，是这样吗？
答：其实我们并不追求价格一定要比竞争对手低，但是我不能允许比竞争对手价格贵——贵是没有理由的，我们至少要做到跟竞争对手价格一样。因为有的时候看京东有些东西价格可能贵了点，发现别的网站比我们便宜，其实如果细心的网友会发现过半个小时我们又便宜了，我们每半个小时会有18000多个产品的价格在变动。
（广发钢铁研究团队整理）