钢铁电商与供应链金融
王杰 斯迪尔公司执行总裁 2014年6月
【备注：斯迪尔是芜湖港（600575）旗下的大宗商品电商平台，目前主营钢铁电商。本纪要由广发证券钢铁团队提供，未经提供人及演讲人审阅，微信公众号：不止是钢货（steelb2b）在此表示哈谢】
我想讲2个大的内容：（1）斯迪尔的运营模式；（2）电商模式下，生产资料的供应链金融。
1、斯迪尔的简介
首先，我们一起认识斯迪尔：斯迪尔是一个专业的钢铁现货平台，2003年底成立，十年磨一剑，我们见证并经历了中国钢铁电商的发展历程。
什么是现货？我认为，核心标准是“订单转化率”：1万吨的交易量转化成多少吨的出货量。我们斯迪尔从2003年成立，到2012年才转换为现货，当时是由我们国内物流行业的领军企业——淮矿物流——收购斯迪尔，之后斯迪尔调整定位，做现货。现货给我们带来了快速的发展，我们推行“平台+基地”，1年多时间，从以前每天不到1万吨的交易量，到现在的4万吨，最多时能达到6万吨的交易量——这是“单边”的，我们斯迪尔没有“双边”的概念：“平台一定要找好自己的定位：我们就是做服务的，不是做贸易的”。
今年我们的目标是2千万吨，到明年5千万吨、后年8千万吨，占到实际产量的10%，这里说的是钢材。目前我们斯迪尔能有如此比较快速的发展，也得益于我们比较健全完整的团队，单纯做技术的团队就有200人，所有我们的系统、一体化平台都是我们自己建立的，包括支付结算、物流、融资、配送、仓储、监管等等一系列环节。
2、斯迪尔的特点
（1）我们是立足整个钢铁产业链的平台，不是说我们要推什么样的模式到市场上，而应该是反过来，市场上有什么需求，相应地，我们来设计相应的产品、模式。钢铁供应链上有钢厂、贸易商、物流商、终端和我们平台、金融机构等服务支撑机构。比如，我们搭建品牌专场就是为相应的需求者量身定做的，“一对多、定制化”是主要特点。
现在大家都讲“互联网思维是免费经济”，我觉得互联网思维是创造经济而非免费经济，免费经济说明你不能带来什么价值，不能持久。在生产资料领域，电商为啥能参与进去，因为其流通非常混乱，比如我国有30万个钢贸厂，面对1千多家钢厂，他们经过1级—3级分销才完成最终交割，在这个过程中，每多一次交易，就多一个成本，所以我们为钢厂和客户搭建直接的桥梁，我们对钢厂只有2个要求：一是把你的资源公开出来；二是保证你的价格透明。
（2）2009年我国提出了《物流业调整和振兴规划》，而以此为理由做物流地产的非常多，但现在很多都把地砸在手里面没有开发。物流园很类似于电商的“实体店”，我们从“物流园经营”转变为“经营物流园”，我们现在合作的物流园有5个统一：统一采购、统一交易、统一结算、统一物流服务、统一融资，物流园的入住商户只需要做一个“背靠背”的交易即可。比如，客户原来可能会投3千万给钢厂作为预付款、3千万投给库存、3千万给下游，现在的话，他可以将前面两个3千万全部用于拓展下游客户，因为我们平台提供了统一采购、统一物流服务等。
（3）斯迪尔和企业都是战略合作，虽然合作的钢厂只有7家，但这7家都是100%将其货物放在我们这个平台上交易，我们是战略合作关系，他们是真的希望通过我们这个平台改变销售方式。现在有很多网络招标系统，但这治标不治本，不管是通过信封投标还是网络投标，时间久了，客户还是会发生串标、违标事件。而我们电商向全社会公开，经过平台认可的客户都可以成为合作单位，以此来解决终端企业的采购问题。
下面我们介绍一下我们和银行等金融机构的合作模式，题目是《斯迪尔嫁接了一座诚信的融资桥梁》。2012年，上海钢贸风波；最近，青岛钢贸风波。钢贸风波苦了做钢贸的，实际上，出问题的不是做钢贸的，而是打着做钢贸的幌子，融资来投资房地产的企业，“没有不好的行业，只有不好的企业”。经过这一番洗礼之后，全社会都对钢贸企业非常警惕。
虽然出现这样的风险，但金融机构能够放弃这样的行业吗？肯定不行：全国粗钢产量8亿吨，交易总量12万亿——如此大的体量，怎能放弃！可以说，钢铁是我国的第一支柱产业，在这种情况下，银行要解决的是风险问题，之前可能看不到或看不清风险在哪，现在我们要让风险暴露。
我们电商平台和银行合作，有如下优势：（1）通过电商平台可以甄选出真正做贸易的，而不是那些打着做贸易的幌子而做其他事情的企业；（2）平台的真实交易价格有助于准确判断市场风险：斯迪尔从2004年建立“价格指数”到现在，已经有10年时间，也就是说中国10年的真实现货价格都在我们的数据库里；（3）平台的交易记录就是客户的信用记录。
我们不是为了融资而融资，而是为了更好地运营企业，服务于整个供应链。我们现在做的第一步是帮助在斯迪尔交易的客户解决库存压力；第二步，向他的上游原材料供应商采购进行延伸；第三步，向其下游客户延伸，以此来解决多环节出现的问题。现在一条供应链最大的成本是交易成本，也就是我们说的财务费用。
我们和银行合作的产品本质就是把货值加进去，在平台上的货物价值加上资金余额不低于银行的授信额度即可。
“融资风险点”包含4个风险：1.即期风险；2.市场风险、价格风险；3.企业风险；4.人的风险——最大的风险。
如何控制风险呢？我们通过构建一体化的平台来控制：我们的平台都是自己建立的，平台集“交易-支付-物流-仓储-金融-监管”为一体，解决货物安全、交易安全、运送安全等问题。
在生产资料领域，我们设计了一套全生命周期的“物资流通电码”，这个不是指产品本身的全生命周期，而是指这个产品从生产出来以后到使用之前的“流通环节”的生命周期，我们通过“物资电码+二维码”的方式来运作。
3、斯迪尔的核心——物流
总结一下，斯迪尔是一个从“物流管理”开始、到“物流服务”结束的运作平台，从产品生产出来交给我们到最终完成交割，都是在我们的平台管控之下——我们称之为“全流程管理”，静态的仓储和动态的运输都在我们的全程管控之下。这样能够实现“三流合一”：所有的交易流、物流、资金流都是通过我们平台予以解决。
斯迪尔平台自2012年被淮矿物流收购以来，虽然经过2年的努力，但我还不认为斯迪尔已经把我们的生态圈搭建完成，我们要达到这样的目标：买钢材能够像买衣服等消费品一样“高大上”，用户在办公室里就可以轻松指定运输目的地、指定用那一辆配送车，可以知道到货之后的验收方……所有这一切都可以通过我们平台得以实现。所以，斯迪尔将来是一个双重的运作架构：前端是商品交易平台；后端是运营交易平台，同时辅以配套的服务。
4、斯迪尔的梦想
我们想构建这样一个生态圈：以交易为核心，配套以“支付、物流、金融”等在线供应链金融服务，同时辅以一些衍生服务。关于生产资料平台的盈利模式，我认为肯定不是靠收取手续费，而应该是最外围的这一环——衍生服务。
我们有一个梦想：希望能搭建一个“流通洞”，把目前“生产-物流-消费”的流通格局转变成为“消费-生产-流通”的需求导向格局。
虽然斯迪尔目前是一个专业的钢铁现货平台，但我们的定位是大宗生产资料的综合服务平台。今年我们会陆续地向煤炭、有色金属等生产资料拓展，但我们会始终以物流属性作为方向、基础，就是说一个仓库里面可以储存钢材，也可以储存有色金属，这对物流的整合能力要求很高。我们虽然是国有控股平台，但不求做大做强，只求完善我们斯迪尔自己的生态圈，保证在这个生态圈的交易行为都是诚信、安全、可靠的，我们的目标是构建一个最具公信力的大宗生产资料电子商务平台。
利用最后1分钟给大家展示一下我们7月份即将上线的二代系统（之后他演示了“门户；交易中心；手机端：可以在手机上查看钢材、下单、付款等等；运营交易平台：物流X）。