找钢网和京东的共同投资人李绪富先生的讲座问答实录
7月12日 上海交大海外教育学院
【何老师】大家好，我们现在安排了这么一个互动环节，这也是交大海外创新的一个模式吧，所以我们今天也是第一次。现在这个环节是互动环节，我是互动环节的主持人。互动环节顾名思义就是主讲嘉宾的互动，互动因为今天有好几分问卷到我手里，我们先把问卷的问题完成。我想还是由问卷填写者自己来提问。
【提问1】刚才嘉宾分享说到一个渠道的变革这一块，我是做传统服饰业的，是做服装零售的，目前的市场状况下，服装零售是有很吃力。电商确实是渠道上面渠道了很大的成功，但是确实渠道发生了很大的变化，我们也不知道何去何从，希望专家能详细的解读一下，看看有什么建议给到我们？
【李绪富】其实很简单，零售业最核心的东西就是经营商品和提供服务，线上冲击最大的这一块首先冲击的是标准化的产品，因为标准化产品他的产品线上和线下是一样的，提供的服务如果是线下提供的服务的话，服务比线上还要好。
门店的价值在哪儿？门店的价值事实上发生了很大的变化？原来我们开店主要是引流。应该说门店的价值有几块，第一是引流，第二是体验，第三是服务。主要的目的是引流，现在不同的商品引流的方式发生了变化，标准化的产品引流更多的是线上引。所以线下的门店一定要强调他的展现功能，服务功能、体验功能。
服装的体验功能是非常重要，所以我建议还是回到服务的核心，提供更好的体验，或者是你挖掘消费者的需求，满足消费者的需求。而且这个满足是更多的是提供服务的需求，这样你的冲击就更少了。要不然大家差不多了，我再网上跟在这里买差不多及我家休闲的服装跟运动服基本上全是网上买的，但是我要买一套好一点的西服，或者我要买一个我所喜欢的东西可能我是到线下看一看。
所以我给你的建议就是，经营好商品，改善好体验，提供服务。
【提问2】我比较好奇在当初你们公司投1200万美金进去的时候，肯定也会设定退出机制，万一这个投资失败的话，当初是谁设定的退出机制？
【李绪富】这个问题很难回答，但是我还是如实的回答。首先我是投资京东是成功的，为什么是成功的呢？是零售业来说，我觉得刘强东是个牛人，最懂零售，按照零售的本身去做运营。他这样一个业态跟传统的业态相比，我第一次跟他说就是一个颠覆性的业态。当然这个业态要有很多的投资，是巨亏的投资，所以我们一直鼓励他。我有足够的时间和耐心。
【何老师】我听懂是这是一个懂零售的投资碰到了一个懂零售的企业家。我想问一个问题，从经营的角度和投资是两个概念，当然现在上市的，从这个角度来讲您是一个成功者。但是零售业的变迁，变到现在我们京东是最后一家吗？京东这个模式是会持续的成功下去，还是说会有一个更好的模式会出现？
【李绪富】零售业不停的在优化的，你可以看京东本身也在不停的优化，从最早的做自营，到最后开发第三方平台，到现在做O2O这样一个项目。其实你可以看的出来这个业态是在不停的变化的。这是第一点。
第二，这个零售业的未来我想起了马云跟万达老板的赌局，现在回过头两年过去了，回头看看这个赌局很好笑。为什么很好笑？马云他说5年电子商务是超过50%。王健林说不可能，京东目前有25000配送人员，2万的仓库人员，你说是一个线上的互联网公司吗？我认为他是一个线下的公司。所以回过头来看是不是很好笑，什么是线上，什么是线下。线上线下是不分的，但是有一点，线上线下融为一体。
【提问3】任何企业是以盈利为目的，京东据我们现在来看还是一直在亏损。就是说京东这个模式将来能不能长期持续下去？因为他是亏损的，他这个模式是不是在今后市场比例高的情况下会改变？
【李绪富】京东的亏损，现在是微亏了，13年是赚钱的，14年也还是赚钱的。最大的亏损是哪一年？是12年，他亏损在什么地方呢？亏损在投资，战略性亏损。投资什么呢？投资于客户，我需要更多的客户过来。投资于搭建一个体系，搭建一个从厂家高效、辩解这样一个体系。这样一个体系一开始是一个战略，所以他亏钱。但是京东他一定会赚钱的，因为他自营，他效率比别人高，比别人成本低。所以京东一定会赚钱。
【提问4】我想在假如现在有一个机会来投大宗工业品，您回来会不投？或者是大宗工业品传统的的模式怎么样。
【李绪富】第一，互联网改造传统行业是全方位。这是第一句话。
第二句话，我刚刚投了一家，今年年初的时候投了一个找钢网。这家公司未来的价值也是很可观的。
第三，市场有很多改造的空间，我未来投资的机会还会很多，我带寻找机会。
【何老师】因为我们今天讨论的是未来，但是我想问一个问题，天猫也好，京东也好，都是中间上商，最近听到很多报告互联网是去中间化，你怎么看这个问题？京东会被去掉吗？
【李绪富】现在是这样，移动互联网时代使消费者接触品牌的效率、频率比原来会更高，但是会不会去中间化？我认为不会。为什么呢？因为还是那句话，社会是需要分工的，不可能什么都自己做的。就是搬家这个环节是少不了的。
【何老师】就是京东以后会变成一家物流公司？
【李绪富】物流是他的其中一个非常重要的环节，阿里有可能被颠覆掉，因为他流量会死，流量是飘忽不定的，京东整个体系搭建起来以后，他除了专业分工，所以他很难是被颠覆掉他是规范化经营，效率会更高。
【提问7】因为现在移动客户端很流行，很多人群通过移动客户端买东西，京东看到他通过O2O的模式来切线下店，金融，还有生鲜。有没有一家公司可能通过手机客户端进入生鲜，金融，或者母婴社区打败京东，如果有的话您觉得哪一块可能会更好？
【李绪富】京东是沟通品牌商前端、中端的载体，沟通的方式有可能是通过移动互联网，移动互联网仅仅是沟通的一种方式，他是流量的一种方式。他本身不是对这个体系的颠覆。
【提问8】我想问什么样的企业如何进入京东，什么样的企业适合进入天猫？
【李绪富】我觉得两个渠道各有各的价值，天猫这个渠道刚才讲了，使品牌商直接接触消费者。
【何老师】李总，如果我是做服务的，我是进入京东好还是进入天猫好，如果我是卖电视机的是进入京东好还是天猫好？
【李绪富】我的想法，两个渠道各有各的价值，都进。
【何老师】如果我只能进一个，我的预算不够，只能进一个。
【李绪富】目前来说，天猫的流量比京东的流量大，你看中流量的话进天猫，未来京东的亚洲1号建好，以后，京东的服务比天猫好，进京东吧。
【提问9】请教一下不同品牌的统一型号下，实体店在京东和苏宁，比如说吹风机的电机是有差异的？比如说一个吹风机同一个型号，他在实体店卖，但是他电机是比较好的，但是在京东买电机是不一样的，价格也便宜很多。对这种情况？
【李绪富】但是我相信苏宁上有卖的东西京东上一定有卖，因为我相信京东的SKU的一定是超过苏宁的品牌商故意作区隔的话，他仅仅是型号的不同，这个商品本身没有不同，型号是一样的，东西就是一样的，有的型号不一样的，东西也是一样的，品牌商仅仅是做线下线上的区隔。
【提问9】现在很多品牌商有网上定制版。
【李绪富】网上定制版仅仅是型号不一样的，其他都一样。
【提问11】一个问题，现在京东有一个很大的机会他做的美国市场，您是觉得如果用一个百分比来形容京东这两者的比例大概是多少？未来很多大进出口商用的物流来做，会不会京东这个比例越来越大？
【李绪富】其实有人讲过京东等于亚马逊加UPS，之所以直线这样一个情况是因为美国有UpS，京东没有UpS，因为他物流太慢了。第二，京东的物流是零售业的一部分，他是按照零售业的规律性布局自己的物流的，而跟其他的公司的物流不是一样的。第三，未来的价值我认为是不可分割的，因为零售离不开物流，物流也离不开零售。
【提问11】我觉得您回避了一个最大的竞争对手就是腾讯，我觉得未来社交永远是对打的核心点，您怎么看腾讯？
【李绪富】社交是引流，零售不完全是引流
【提问11】所以您觉得未来的竞争对手不是腾讯？
【李绪富】不是腾讯。
【提问13】非常感谢，我的问题是这样的，您怎么看国美最近两年的转型，因为实际上国美我感觉是转向了零售核心的本质。
【李绪富】这个问题我本来想讲的，现在看起来国美的转型比苏宁的转型要成功一点，因为国美去年盈利了，苏宁去年亏损了，为什么出现这样的情况？国美事实上经过两年的转型，第一论转型是关了自己的店，所以他点的资源可以优化。第二，最近来年他回归到零售的本质，他更好的经营商品，更好的经营商品经营自由品牌的商品，通过这些商品的经营来提高他的毛利。
我对国美的转型未来能否成功不知道，因为他有大的店内资源要优化，但是他更回归到零售的本质，经营好商品，提供好本质。
【提问14】有一个问题很困扰我，我作一个假设，我的问题假如五年以后，现在李总有一亿美金，有三个公司可以投，一个是京东，一个是腾讯，一个是苏宁，您为什么投京东？假设投这三家公司怎么投？
【李绪富】还会投京东，理由很简单，刚才讲了京东是最好的零售公司，从成本、率、体验来是最后最好的一个公司，中国零售最好的一个公司他的价格不只1千亿美金的，因为沃尔玛3千亿美金。
【何老师】现在多少钱？
【李绪富】200亿美金。这是第一。第二从安全性上来讲，京东不容易被颠覆，腾讯有可能被颠覆，因为如果微信是由别人开发的，腾讯就可能被颠覆了。
【何老师】我想问最后一个问题，您觉得京东不容易被颠覆，您刚才说不容易，说明是有可能，不容易颠覆是原因是为什么？
【李绪富】因为他这么都年的投资是按照零售去投资，不停的优化，使他的效率提高，体验最好。
【李绪富】刚刚讲了是京东，现在讲一下齐家，京东是自营，主要是做标准化的产品。齐家是做家具和建材，这一块是完全需要体验的。的我们买建材和家具基本上是建材市场。建材家具的零售平台有几个功能，有引流功能，展示的功能，线下的展示功能，体验和服务功能。
其实引流这一块的功能更多的是由互联网流引流了，而且很大一块互动的功能和展示的功能在互联网上也是可以完成的。所以线下的功能在互联网时代发生了一些变化，或者说他的整个价值链会发生一些重组。建材店或者红星美凯龙开那么多店主要是因为引流的需要，他为了引流，在必须在一定的范围内开一定的店。
齐家是通过互联网去影响传统的建材受渠道，因为齐家是一个有巨大流量的这么一个家公司，但是他原来是通过团购的公司，到外面做团购和联系起来，这样对接流量一定是不充分的，一定是有很多的损失的。齐家所以就必须来开线下的店来做作为一个蓄水池，引导线上，从而发挥价值，把这些流量变成真正有价值的销售。这就是齐家目前做的两块业务当中的其中一块。
齐家的第二块业务是什么？是装修业务，原来我们要装修的话，可能首先是找装修公司。事实上装修公司到最后还是把他装修业务依托在某个工程队，整个装修的工作装修公体迥几块服务，第一块家具，第二块是辅料，地是有一些加工。主体部分还是工程队。
齐家做装修是把装修公司这个黑匣子给打开，装修公司卖辅料你也搞不清楚卖了多少钱，免费的地方是把带到各个地去拿回扣，整个过程是不透明的。齐家希望通过打造一个非常透明，以设计师和工程队为主题的平台。
有几种方式，第一种方式是打造金牌工程队，通过自己的体系考核工程队，通过客户评估工程队，工程队放在这个平上因为可评估，可计量，所以工程队是他是很小心翼翼的，因为他怕有负面的平价别人就出价不高了，就进淘宝上面一样。所以原来别人找装修公司不找工程队，是因为你跟工程队的信息不对称，找装修公司有一定的担保，但是事实上有担保没有？最后还是打交道的还是工程队。齐家网通过这样一个方式把工程队脱离装修公司，在这个平台上变成一个可评估可计价的方式。
设计师也是一样的，通过评估和计价，使他脱离装修公司。这里面就是一个专业人士去机构化，未来很多行业，尤其是委托专业人士提供服务的行业面临一个去机构化的问题，甚至我们的医生。我们的医生也一样，现在很多人跑三甲医院去，为什么跑三甲医院呢去呢？因为感觉三甲医院有保证。为什么？是不了解，信息不对称。我们接触的有一家公司也是这样，通过平台使医生和患者之间由不对称变成可对称，使医生脱离医院。我们国家现在政策也支持这个，我们的医生可以未来可以自由职业，通过这种方式，医生就跟医院的关系就慢慢松散掉了。未来医院变成一个基础设施提供商。
为什么说基础设施提供商呢？因为医院有很多设备，这些设备是非常昂贵的。医生不可能买这些东西，所以医院是基础设计，还有护士打针。未来专业的医生慢慢的脱离于医院，这个就是专业人士去机构化的问题。这个问题未来会变得非常普遍。
齐家就是去专业化，还有一块是辅料的透明化，他通过机构化的采购，使这个辅料变成非常透明的，也不用担心装修公司坑人了。
第三块使原来分散的服务变成机构化的，齐家把这些分散花之测量，分散花的施工变成一个专业化的，成归忙的，同样降低成本，提升效率。
齐家通过这样一个方式，使装修的行为透明的，高效的，可追踪的这么一个过程。所以未来的装修的人可能不一定是找装修公司了，我们就看看齐家上哪个对工程队的反映怎么样，市场给他的出价怎么样。然后我们现选一个工程队，选一个设计团队，当然了，这个设计团队要和工程队配合起来，使装修串起来，就变成一种新的业务模式。这种业务模式是对传统的装修组织的一种结果，同时是对装修公司这样一种机构。
这样一种机构，我知道我要选择什么样的设计师，我要什么昂的工程队伍，这个工程队伍就会有很好的收益。对齐家来说搭建了这样一个平，我提供服务，理所当然收取一些费用。
刚才很多人问，我讲两个案例事实上事实上都是通过互联网改造传统的行业，这样的一个机会还会很多，花个10分钟我谈一谈我对中国经济的一些看法。跟这个相关的。
我们过去的30年的经济成长分为三个阶段，2007年中国经济高度增长，2007年中国经济出现一个拐点，到现在中国中间有4万亿的刺激，但是一路回落了，而且回落的速度远比我们统计数据快的多。
现在发展的是习主席讲的中国经济新常态，我理解的就是中速增长，有结构优化，我们未来所有的增长的潜力和增长的潜能都来自于结构优化。第三个是更加包容，因为中国经济增长来自于人力资本的改变。
这三个当中的最核心的是结构优化，第一个是产业结构的优化，这个不用多说了。第二个就是供应链的优化，我们所有的产业链都是供应链优化，抵消，高成本，不透明。未来几乎所有的行业都潮相反的反向发展，高效低成本、透明。这样一个方向的发展更多的是靠什么呢？是靠互联网去驱动，因为互联网具备了这样一个功能。第三个优化是市场结构的优化，这个就不多说了。因为零售业的变迁，零售业效率的提升使我们很多行业市场机构发生了翻天覆地的变化。这个市场结构就是产业越来越高，生产供应链的生态越来越健康。
第三个优化，在座的不是企业家都是投资机构，我认为是企业成长路径的优化。过去企业发展的路线有三点，第一点机会驱动，第二规模扩张，第三个价值的来源，来自于低成本。未来企业的路径演变成什么呢？从机会驱动变为能力驱动，从规模扩张到专业和效率扩张。从价值的源泉来自于与底成本到价值优化。所以相信未来企业当中，结构优化当中会找到很多很多的机会，谢谢大家。
【提问1】课间休息的时候继续讨论一下，就是把传统零售业的这些线下的重资产机构自己基本上都做了，其实是比较重资本化的一家，跟我们通常讲的轻资产的电商有点不太一样。反观京东会这样去做的原因是因为他在发展的历史当中其实中国整个社会配套体系是不完备的，他是迫不得已自己做了这么多物流，仓储这些东西。今天来看整个商业配套环境进京东当年不太一样，有比较成熟的充分的第三方仓储，一些社会物流这些社会设施能够提供在今天的企业不太需要那么重资产，做那么多线下的投入。
如果是今天在这个时点去做这个电商的企业，可能更加轻资产化，可能更偏向于信息流的管理和资金流的管理，偏重于对消费者的一种品牌的建立。这样的电商企业您觉得相比于京东来讲，谁更容易被颠覆。该怎么理解？
【李绪富】应该来说京东是平台，他是一个野心很大的平台，所以他需要做大规模的投资，大规模的布局，他继续再做大规模的优化。对有些品类的公司来说他可能就不一定需要。因为原来的我们的物流是非常落后的，客户体验是非常非常糟的，现在也还是。
你的意思是说假如中国的物流业像你说的一样，我是不是还需要做这些东西了？那其实就很简单了，那是社会分工再进一步分工的结果了。分两类，第一类品牌上做好您品牌的设计，品牌的运营，和你品牌对客户的影响就够了，其他的交给更专业化的人做就可以了。
第二，你作为某一品类的零售商，您作为一个零售商就更多的关注对产品的理解，和产品对于消费者的理解，你会更专业的去做，专业的事情可以交给专业的公司做，不同的类型有不同的选择，品牌商有品牌商的选择，品类的经营商有经营商的选择。但是每个人要把你的竞争力做到极致可有可能会成功。
【提问2】您刚才说到是与运营模式，我了解下来亚马逊是做了自己的系统，京东是不是以后也有这样的打算？
【李绪富】京东很大一部分是自营，自营跟其他的O2O是不一样的，自营是全程服务，就是零售端的全程服务。第三方平台是半段服务，而给O2O提供服务仅仅跟前面相比是不成系统的服务，不同的服务所对应的获取的价值是不一样的这是第一。
第二，一旦京东通过自营，通过第三方平台，通过O2O形成了一个良好的生态，他会衍生出自己方面的服务。这一块的服务也会很挣钱的，就是你刚才讲的亚马逊的未来，京东未来的服务也可能类似亚马逊，也可能跟亚马逊不同，但是他也会赚钱的，而且效率很高，整个体系非常发达。
未来京东依托整个生态，他金融也很挣钱，不管他哪个层面赚钱，他都是在整个供应链的价值，因为京东是一家供应链管理公司。
【何老师】京东是一家供应链管理公司，一直在强调，我想问一下供应链管理公司意味着核心竞争力还是什么？是优化了他核心的能力是什么？
【李绪富】供应链的管理说到根本的地方，就是把供应链各个环节做到极致。
【何老师】各个环节做到极致，这个极致意味着什么？
【李绪富】意味着什么降低，效力提升，体验改善，你做到极致以后，必然会提升。
【提问3】京东线上增长很快，但是对应的企业双十一这样的活动，刚开始的有很多的销售，但是现在很多厂商往后退一下。为什么呢？因为京东在这个很大程度上除了当天产生的效益以外，对线上的销售影响是很大的，主要还是因为价格的问题。因为品牌商对京东线上的价格管控是一个很大的问题，现在变得越来越厉害了。现在京东跟厂商会签一个合约，但是京东往往拿货的时候还会到外面拿货，就造成了对价格管控上有很大的问题。因为传统的品牌商主要业务还是在线下，线上业务可能到30%，最多不到40%。这样的价差产生了对原来的渠道，因为京东目前来说到说明还是一个渠道，他是一个网上的渠道，对线下的渠道会产生很大的统计。
这块造成了有些品牌商退出了京东。我看到一些厂商，特别是一些电子品牌商他减少在京东上的投入。另外一个更大的问题，有些甚至京东变成一个批发的平台，或者是清货的平台。这样的价差会造成很大的影响。其实对于厂商来说，平台商来说怎么去平衡京东和传统渠道？这个问题如果持续发展的话，对京东发展有什么影响？
【李绪富】你讲到品牌商进一步的问题，品牌商一定是全渠道经营，不同的渠道他有不同的成本。线下成本很高，一定会用比较带来高回到的东西来覆盖其他的渠道，所以可能很多新产品在线下渠道。
线下渠道因为他的成本比较低，但是价格一定会低。理论上来讲，线上的价格一定会比线下低，必然会对你渠道有所规划，您不能说因为线上的渠道影响线下渠道，就不能线上渠道不作了，就等于自断其腿了。所以对渠道有所规划。
【何老师】我觉得这个问题回答的不够过瘾。
【提问3】我刚刚想说的是因为我们在操作的层面，线上了线下的体系是不一样的，京东的价格往往比较低，线下的价格会比较高。这个方面我们回货币算当中，对品牌商来说，品牌商最后算下来，原来在前几年京东的利润是好的，现在不行，现在价格战占的太厉害，网上渠道按照理论上来说他的成本是低的，大家由于价差出现问题。
【李绪富】这么回答，一定会从混乱走向清晰。
【何老师】至少李总现在承认是混乱的。
【李绪富】会达到一个均衡。
【何老师】这位同学的问题，这样的现象，第一，京东是不是知道？第二，京东是不是从更有利与品牌商的匹配平衡的角度考虑这个问题，是不是这样，是京东有所改变还是有所对策？
【李绪富】也不能完全这么说，京东考虑的是怎么样为消费者提供更好的产品，更好的服务，这是他作为零售商应该考虑的事情，他现在的做法是无可厚非的。最终是消费者的选择的，你服务不好，消费者就到其他地方买了，一定有这个过程。
【提问4】刚才李老师提到对京东的估值是千亿级别，腾讯已经过万亿了，当然他是不一样的层级，针对接下来的齐家网是百亿级别还是千亿级别。
第二个问题，是不是新的万亿的企业呢？
【李绪富】京东的估值是千亿美金，我讲千亿美金级是京东是中国最好的公司，未来5年还是中国最好的公司，因为未来5年零售业是非常增长快的，他是不是过千亿了？
第二会不会有新的模式会出现千亿级的公司，一定会有的，这就需要我们去发掘。
第三，什么是百亿级公司，什么千亿级公司，什么叫十亿级公司。我曾经讲过，十亿级公司做产品，百亿级的公司做平台，千亿级公司做人性。
【何老师】人性是什么？
【李绪富】目前人性最本质的需求。
【提问4】李总对陌陌评价很高。
【李绪富】我指的是正向的人性。
【提问5】我是经营商业购物中心的，刚才看到齐家网上，我现在也有个卖场是做家具建材的，我刚才看了一下，你那个很好的解决了金牌的施工单位，把一些施工单位变成不可评估变为可评估，这个解决了消费者服务上面的很大问题。但是我想请教一下怎么样解决商品在线下，因为我们中国DIY的工业很少，我想请教一下，怎么样解决线下商品的体验？你是通过什么样的渠道达到商品完美或者比较完善的展示？
【李绪富】事实上齐家也在部分的解决这个问题，原来齐家的产品是通过线下开店这种方式来通过线下极致的服务和极致的展示，和极致的体验这样的方式来提供的，齐家不是没有店，他有开店的，这是第一。第二，定制的概念，事实上这是我一年多前跟一个橱柜的厂家做交流的时候提供的建议，他仅仅做橱柜。我跟他讲，做未来家具行业，尤其是做橱柜、衣柜，书柜一定是全屋定制的，全屋定制一定是个性化的，个性化一定是需要沟通的，沟通一定是通过互联网的。齐家网他通过6千个设计师来跟消费者互动，满足他个性化的需求和全屋定制的需求。主要的方式就是互联网，但是他有线下开店的。
【提问6】现在发现很多的互联网公司，或者O2O的平台都开始关注到生鲜配这个产品零售的热点。我想问一下生鲜配在整个互联网，或者O2O的这种平台里面，是怎么样去考量他把他作为一个下一步发展的重点？特别是美味七七成立一年的时候就获得了投资。换句话说，如果是李总的话，你要投一个生鲜类的，尤其是高端的，像有机的，因为我们之前有机这个市场在中国很多平台做的并不好。如果您要做这个市场要投资企业的话，您又看重哪几点？
【李绪富】中国人对生活品质的要求越来越高，对生鲜这一块的要求是越来越高，直接进口的，用两块，一个源头，一块是配送。源头这一块是京东是在做，不是国内采购，是美国采购，美国采购成本很低的，而且品质很好。第二是配送，现在国内成本还是高，效率还是不够高。所以现在要有足够的毛利率覆盖。所以我想三五年以后，这个时候生鲜配可能会成为一个很大很大的市场。这是第一。
第二，京东在做的事，就是通过便利店的全温存体系去配送日常生活当中可能并不是非常高端的生鲜产品。
【提问7】李总，您在零售企业投资的非常好京东成功地上市，是一次非常成功的投资，那么您在大宗商品领域的投资中也看中了找钢网，您为何选择找钢网，看重它的是什么呢？另外，这个行业里面比较流行的是嘀嘀货车，您怎么评价这个模式，有没有投资机会？
【李绪富】找钢又是一家典型的供应链管理公司，只不过他做的是工业，京东做的是消费。传统的2011年以前当时的市场是供不应求，供不应求导致一个渠道是暴利的。第二，经销商是买断开经销的，现在是发生了变化，原来的供不应求变成的供大于求。所以需要两个变化，一个是由原来的多层次的不透明的高成本的这样一个渠道，从包销制买断制经销到，找钢网他就是这样一个方式，他通过这样的变革使原来的钢铁贸易10%的降到1%以上。
第二，因为原来整个暴利导致整个加工体系，物流体系是非常乱的，找钢网把这些东西整合在一起，嘀嘀货车是自己的货源集中起来。
【何老师】我们他谈这个主题，零售业的变迁，大家对于零售业的变迁，特别是是未来，站在不同的角度是不是最好的模式？
【提问8】李老师，您觉得未来京东最大的危险是什么？
【李绪富】京东的风险提示没有看过，他一定有很多风险提示，他原来也经历了很多风险。我觉得最大的挑战是什么呢？最大的挑战是来自于渠道下沉和移动互联网。渠道下沉是因为京东主要覆盖二线城市和一线城市，但是尽管在刷墙，但是大家对于京东提供的服务是有限的。
第二移动互联网就随时随地要满足，这个就涉及到时间、地点和品类的问题。尤其是随时的问题需要一定的流量，好就好在京东和腾讯合作了，腾讯在移动流量给京东带来很大的优势。
【提问10】我想问一下京东的结构里面，物流是子公司还是怎么个？
【李绪富】物流不是子公司，是自己的一个部门。
【提问10】您怎么看凡客的？
【李绪富】凡客我不了解，他的物流我不了解，他的物流跟他业务是不匹配的。
【提问10】他是分包出来的。
【李绪富】或者是没有运营一个物流企业的经验。我不了解他。
【提问11】刚才李老师说以前一个互联网时代，现在变成移动互联网时代，个人的影响力，
【李绪富】小米的成功就是粉丝经济的成功，是魅力经济的成功，他营造的是品牌商跟消费者紧密的互动。未来会怎么样，我还没有这么好的睿智。
【提问12】我是做投资的，我想问李老师一个问题，我不把京东作为一个平台商，我认为他是一个垂直领域国内做的比较大的，唯品会也是垂直领域也做的相对比较大。第二个问题，其实大家对互联网有最终的状态没有看清楚，到底是品牌商的强势还是渠道商更强势？我觉得这个没有答案，可能有不同的答案。您能不能讲讲，对于哪一类的产品商品是品牌商更强势，或者是哪一类商品渠道商更强势？
【李绪富】所以大品类，大市场渠道非常落后的产业多会出现巨型的供应链优化公司，所以大品类，大市场，渠道环节非常落后和低效的这种市场，都会实现一个巨型的公司。比如说钢贸行业，比如说齐家所在的建材行业都发现。未来会有哪些东西，我觉得只要符合这两个条件的，就是大市场，他品类，渠道有巨大的优化空间的，只要符合这两个条件的，都会出现大公司的。
第二个问题的回答，品牌商和渠道商谁更为强势，刚才讲了“渠道商做渠道商的事，品牌商做品牌商的事，从品牌商到渠道商的依赖变成一个相互依赖和相荣共生。”
【提问12】标准一点，我觉得渠道商更强势？
【李绪富】不一定，得力就是强势。
【提问12】我觉得是奶粉这个问题。
【李绪富】那是因为中国的奶源被污染了，跟品牌商或渠道商没有关系，任何稀缺的资源都是强势的资源。
【何老师】也许这个问题是个有问题的问题，你现在定义的是哪一类的品类或者哪一个品种是渠道商强势或者品牌商强势，你这本身就存在问题。
【李绪富】任何稀缺产品都强势。
【何老师】时间关系，我问最后一个问题，我是主持人，今天的话题是零售业的变迁，我想李老师花最后一分钟给我们描述一下十年以后的京东是什么样子的？你的竞争对手是谁？他怎么样跟你竞争？我们讲未来的故事。
【李绪富】我所期待的京东5年以后还是中国最好的那个公司。这是第一。第二，优质的平台的入口真正形成，就是优质的客户，优质的服务，优质的商品，这样一种入口最终形成。这个最终形成也就意味着京东程度了中国最好的零售公司。第三，我是期望京东能够满足优质的客户的更高比例的客户需求。第四，从投资的角度来说，如果说十年以后中国经济超过美国的GDP，中国零售公司的价值一定会超过沃尔玛。
【何老师】如果你是京东的供应商，那个时候在京东是一个什么样的状态？这是我们各位同学想象？他是100%交给你，还是60%交给你。第二，如果是在京东上面买东西的人，我每个家庭的预算是100%放在你京东上，还是10%放在京东上，你具体想象一下这个状态？
【李绪富】需要一点想象力，我是希望京东成为品牌商主要的销售渠道。
【何老师】百分之多少？
【李绪富】未来的京东可能不完全是京东自己的问题，他是一个体系，他可能会把线下店融在一起这样一个体系，通过这个体系的销售，我希望成为基本上满足品牌商全渠道销售的要求。
【何老师】100%还是70以上？
【李绪富】不可能超过50%以上，因为渠道需要竞争，在竞争当中才会有改善。我是希望京东这样一个体系能够满足品牌商全渠道销售的要求。这是第一。第二点我是希望从消费者角度来说，他成为消费者购物的第一入口。
谢谢！