《北大商业评论》：传统零售业已死？——管理学视觉剖析名创优品"蹿红"之谜
2015-10-31 MINISO名创优品
放到店里。现在这个公众号达到将近1000万的粉丝，这些粉丝基本是18到28岁的互联网核心人群，都是来自于已经深度体验过线下门店的顾客，这样的优质粉丝，比起很多单纯线上的粉丝要忠诚得多。也正是这么多优质的粉丝，给名创优品的“实体零售+互联网”孕育了N种可能。
其实，无论技术如何发展，就商业业态而言，实体零售业不会在短期内出现绝对的消亡，但其表现形式和商业模式会不断发展。名创优品的“+互联网”就是实体零售的微转型。
因此，零售业不会死，线上电商只是零售业的一部分，一个丰富完整的市场，需要不同形式的零售模式。名创优品的蹿红，或许是因为其在一定程度丰富了现有的零售市场，又或者说，它是在零售市场不断发展完善的过程中应运而生，市场永远有互联网颠覆了几乎每一个行业，而对零售业的变革或许比任何其他行业都更为彻底和惨烈。近两年来，在天猫、京东、当当等在线零售强势扩张的同时，百盛百货、马莎百货、伊藤洋华堂、王府井百货与中都百货等大型零售企业纷纷关闭门店收缩战线。
就在传统零售商面临严峻的凋零态势的逆风口，出现了一批新兴实体零售商，逆互联网电商大潮而上，在较短时间内迅速扩张引来关注，名创优品便是其中之一，成立不足两年，便迅速扩张，在全球拥有1000多家实体店。
这到底是传统零售业的逆袭，还是新零售业态的萌芽？为了求解这一现象我们采访了名创优品联合创始人叶国富。
逆向创新：打破思维的枷锁
《北大商业评论》：互联网给中国实体零售业带来的巨大冲击，主要有两点：一是价格冲击，二是终端冲击。因为传统零售渠道链条过长，零售终端囿于人力、物力、财力及传统零售业态规则的制约，无法在相应范围内建立足以覆盖所有目标消费者的低价零售终端网络。有些研究机构甚至得出“实体店已死”的结论。在名创优品之前您也一直在做实体零售业，您认为实体店现实情况如何？
叶国富：很多实体店活得很痛苦，痛苦背后的一个根本原因是传统实体零售模式太落后和被马云等电商大佬的偏颇言论吓唬到找不到北。
《北大商业评论》：您是如何应对这种局面的呢？
叶国富：从2008年到2013年，我频繁地去欧洲、美国、日本、韩国等零售业较发达的国家进行实地考察。最后发现，发达国家的一些实体店不仅未遭到所谓电商时代的灭顶之灾，反而有些实体店铺发展得非常好。比如，宜家连锁店在美国就非常火爆，日本也有很多100日元店等低价连锁店生意也很好。
《北大商业评论》：您有没有想过，为何这些实体零售店铺没有遭到互联网冲击呢？
叶国富：我认为，主要原因是产品好、价格好、环境好和服务好四个因素。例如在日本，虽然互联网比中国还发达，但其实体零售依然占据市场主导地位，亚马逊、乐天等电商只是补充。因此，就我看来，这些店铺按照同样装修、设计、品质、陈列，以及营销模式，即便搬到中国，依然会非常火爆。
名创优品联合创始人叶国富对话《北大商业评论》副主编
名创优品看似是回归传统，用传统逆袭，但实际上却是创新。
商业并没有传统不传统之分，或者说，传统未必是问题，问题是如何破旧立新，破除陈旧的思维，陈旧的技术，陈旧的模式。电商化是实体零售业破旧立新的其中一个路径，例如，苏宁云商、国美等。名创优品走的是另一条路——逆向创新。
逆向创新是由塔克商学院的维贾伊·戈文达拉扬教授提出的，是一种对传统意义上从发达市场传输到新兴市场这种创新流向的逆转，也就是引进—消化吸收—再创新的路径。
名创优品实际上借鉴了美国、日本等国家的“一美元店”、“百元店”等，这些被称作“一价店”的经营战略。
一价店最初定义是均一售价商店，概念起源于美国，是1874年大卫·卢宾研究出的一种经营方式。其经营的商品大多以有较快周转率的日用小商品为主；为了实行最有竞争力的销售价格，还采取了限制费用开支，降低利润率的方式。
引进运营模式后，进行消化吸收，并针对中国市场进行二次创新，例如，用一价店的经营理念，将价格极致分级，并在预设的亲民的价格区间内适配物超所值的“小而美”的商品，完善自身的商业模型，试图实现“传统固本，创新图强”的逆袭。
低成本战略：让价格回归本质
《北大商业评论》：您去到世界各地考察后，仍旧决定做实体店，只不过这种实体店是像日本、美国那样的“四好”店。那么店里卖的商品，就一定不能贵，还要保证质量。俗话说“一分价钱一分货”，但要做到“一分价钱三分货”听起来像是天方夜谭，您当初为什么认为可以做到？
叶国富：我一直认为商品本身不贵，只是别人卖贵了而已。拿日本的100日元店来说，里面将近90%的商品原产中国，价格才100日元，不到10块钱人民币。众所周知，日本的是商品进口要求很高。这就足以说明，中国制造业生产水平已经达到国际标准，并且价格还不贵。如果我们严格按照日本商品进口要求的品质来生产产品，并按日本这样亲民的低价在中国市场出售，这将是一件多么美妙的事情。
《北大商业评论》：认识到中国制造的优势后，促使您践行这件事的契机是什么？
叶国富：2013年初，经人介绍我认识了日本设计师三宅顺也先生。他有一个设计理念，认为：设计要回归自然，还原产品本质, 摒弃虚浮的设计追求，让消费者轻松购买美好的产品，这与我的理念几乎一致。我实体店里出售的商品不仅设计自然、简约，产品价格更要回归本质，否则市场占有率难以提升。我们一拍即合，着手共同创办名创优品。
2013年7月开始筹备，9月领取日本营业执照。三宅顺也负责品牌、产品等设计和日本公司的运营，我则负责中国供应链整合和中国公司的运营。
《北大商业评论》：让价格回归本质的想法很好，有没有具体措施？
叶国富：首先是自有品牌经营，名创优品80%以上商品是自有品牌，并在全国设有七大仓，产品不经过任何分销层级，杜绝了二次销售中的加价过程。其次是放弃暴利，公司毛利率仅为8%左右，其他同业态公司一般在40%左右。我相信只有低成本和低毛利才能有真正的低价格。
《北大商业评论》：如此巨大的竞争优势，运营一定很顺利吧？
叶国富：并非如此。当时我们在深圳一个商场开店，一开业全场的商户就集体到管理处投诉，说我们扰乱市场，价格太低，让我们哭笑不得……
迈克尔·波特的战略分析框架中将企业可以选择的一般性战略分为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。其中，成本领先战略是将企业的低成本地位转化为高收益的竞争优势。
其实，低成本、低毛利、低价格的竞争优势一直驱动着零售之轮，美国、英国、日本等发达国家零售业的新型业态，基本是按照这一路径发展起来的。也只有低成本、低毛利才能有真正低价格。
然而，仅凭这一概念，在商业化程度较高的美国和日本，商品价格差不大，或许还能生存。在商业化程度较低，电商化程度非常高，线上线下商品价格差距大的中国是否可行呢？
实际上，线上与线下零售业的成本差距来自于店铺费用和人员工资等。然而随着中国商业化程度提高，线上红利正在消失，线上线下的价格越来越趋同，恰巧中国消费市场升级，过去线上的劣质低价也是黔驴技穷，开始走向衰亡。
以名创优品为例，拿同样的商品与淘宝相比，价格较为接近，但如果加上物流、周转时间的成本，电商的商品，反而售价会更高。这才是名创优品“优质低价”策略的底气。
值得注意的是，成本领先并不等同于价格最低，而应该是保障盈利目标的情况下的价格最低。正如，叶国富介绍名创优品里70%的产品10元出售还有得赚。
核心竞争力：供应链即利润链
《北大商业评论》：“优质低价”一直是你们打造的理念，你可以将概念从国外复制过来，您的竞争对手也一样可以。面对竞争您的核心优势在哪里？
叶国富：用供应链优化整合，实现优质低价的经营理念。“优质低价”哪里来？
首先是精选供货商，以质取胜。只有一流供应商才可以生产出一流的产品，才能完美地契合名创优品优质生活理念。我们的供货商大都来自广交会的外贸供货商，它们的制造标准，往往高于内销工厂。因为这些供应商仅聚焦欧美、日本等几个大客户，长期执行的是欧美、日本的标准。我们正是享受到外贸制造水平的红利，使得我们的产品品质媲美国际大牌。
其次是规模采购，以量制价。低成本，低毛利，低价格是名创优品经营哲学。低成本哪里来？一是规模，二是买断。名创优品实行超大规模采购，即使开始才几家店，一个单品我仍是以万、十万、百万为单位下订单，以量制价，通过规模来降低采购成本。同时我们实行“买断制”，大规模定制的商品卖出与否都自担责任，与供应商无关，且货款快速结清。这对于当前面临账期长、订单不稳定的供应商来说，条件利好，自然愿意把价格放低，促成这难以抗拒的好买卖。
再次是精心研发，爆款战略。名创优品的“买断制”和超大采购规模所带来的巨大的库存压力倒逼我们在开发产品时要下足苦功，确保爆款，除超高性价比外，还要有流行感、设计感，功能性及兼具实用性。从第一步挑选品类开始，团队就大约90％的时间和精力做市场调研，在线上、线下热销的产品当中敲定品类，反复论证如何设计、包装、用材及功能细节等。
最后是快速扩张，规模效应。每个产品都这么低毛利，名创优品的商业模式怎么玩？唯一看头，规模经济效益。这也是为什么我们这两年拼命开店的原因，积累规模和先发优势。我们今年的全球销售额交易规模可以达到50亿；明年我们的全球销售额交易规模可以达到一百亿。并且市场的巨大需求逼迫着我们加快开店的速度。同时，这也是我们的需要，因为低价，就必须有量的要求，才能有规模利润。薄利必须多销，薄利必然多销。
《北大商业评论》：和供应商取得合作容易吗？
叶国富：万事开头难。比如有家塑料制品供应商，他们的塑料制品专供日本、欧美等高端市场。我告诉他，名创优品将在日本和中国开店，特别是在中国要开上千家店，未来将在全球范围内开店，销售规模将来会很大，能否给我供货。这家塑料制品供应商的老板以为我在吹牛，婉言拒绝。
但是接触多了，就发现广交会有不少“潜规则”：例如，被当成同行而受到敌视；说做内销被报高价；或者说中文直接被“只接外单”的企业拒之门外。见招拆招，如果被拦在门口，我就让日本伙伴出面去谈生意；不愿谈内销，我们就先谈日本门店的货，建立起关系后再谈中国门店的货……
因为我们做得好，拿货多，积攒了不少优质供应商。到第一家门店开业时，我们不同品类的优质供应商达到300家。甚至那位塑料制品供应商，也主动找我们合作。
零售业竞争已经进入了供应链竞争时代。沃尔玛、家乐福，苏宁和国美等之所以能形成强大的竞争实力，背后实质是与全球优秀企业链接而成的独特的供应链体系。
建立一个企业的供应链需考虑以下影响竞争优势的因素：
成本低廉性。产品价格是顾客获得产品或服务需要在经济上的付出。只有企业生产的产品的生产成本和物流成本都低于有消费市场的价格，才能争取更大的顾客群，扩大市场规模，实现规模经济。
质量可靠性。质量因素是反映了企业提供合格产品和满意服务的能力。质量是赢得高市场占有率和稳定的利润。
应变灵活性。供应链灵活性越高，越能迅速适应需求市场的变化，例如，生产不同品种的产品和开发新品种，提供不同的服务和开发新的服务。
交货时间短。企业可以缩短产品开发周期、制造周期和物流运送周期，提高供应链的敏捷性，缩短对市场需求的反应时间。
可以看出名创优品选择供应商最关注的因素就是成本和质量。也正是这两点，让名创优品试图将供应链变成利润链。在未来更加快速的扩张过程中，应变灵活性以及交货时间短两个因素的影响会愈发明显，在实践中如何平衡这四个因素，达到边际成本最优将是企业未来必须要思考的问题。
《北大商业评论》：如今许多实体零售店在借助互联网转型。如家、苏宁云商等，在O2O领域已经展开很多实验。以如家为例，除了通过APP和微信等社交工具对顾客引流之外，还通过客房二维码开展微电商服务，以期增加和固化消费者粘性。作为一个在互联网大潮中创建的企业，用户群体也是互联网中长大的一代，您有没有一些向“互联网+”转型的动作？
叶国富：我们应该算是“实体零售+互联网”。我们虽然有自己的微信公众号，但这个公众号，几乎没有做过推广运营，都是顾客主动添加，后来为了方便顾客就把二维码空间，叶国富只是目前把握住机会的那一个。
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