做B2B平台靠流水抽成赚不到钱
托比网 2016年4月11日
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做平台交易流水赚不到什么钱的。为什么这么说？话有点复杂，先确定几个名词：技术提供方：大B；第三方服务站：平台；入驻平台销售的经销商：经销商。
一、平台靠抽交易流水赢利本身就是一个大Bug
所谓的平台流水抽成，是指平台在当地市场整合了一定量的终端门店，吸引其他经销商到平台入驻，然后靠门店订货产生交易流量，平台扣交易流水。
这个观点成功吗？也许有道理，不过目前笔者看到大多数平台的那点流水也就混个温饱，能够成功通过交易流水赚到很多钱的平台还没有，如果有的话，希望你告诉我。为什么赚不到钱？
首先，平台的业务模式和经销商现有的运营模式产生严重的冲突：
平台要面对的，首先是人性的劣根性：在运营初期，平台的网点是要靠一线品牌/畅销/必消品来进行装机和流水拉动，而一线品牌经销商在当地巨额的交易流量，是有正常的运转系统的。如果这个一线品牌经销商上平台，原有的团队是不敢轻易的砍掉和改革的，经销商业务员出于自身利益的考虑，一定会抵触终端装机。
作为经销商来说，如果这个平台是别人的，我可以借助这个平台增加我的交易额，但是我绝对不会愿意与平台分享我的网点。
这个平台如果是经销商自己一个人的还好一些，可以通过强力的管理奖惩手段来推进业务团队终端装机，但是这个平台如果是几个人的合伙做的，想通过现有的合伙人来将当地市场的网点装机量做上来，会高机率出现只出钱不出力的股东。管理和沟通的难度会指数级的上升。
假如上面的问题解决掉了，网点的装机上来了，流量也会是一个大的问题。
之前也说过，经销商即使上了平台，也不会把原来自有的交易量搬到平台上，我原来的老客户，凭什么让平台赚到抽成呢？
业务员也不能砍不掉，业务员仍在原来的市场上服务，服务做的好好的，加之原来的销售惯性，一定会与平台抢交易，截留平台流量，一旦线上流量变大，业务员与平台间的利益冲突不可避免。
这是平台的运营逻辑与现有经销商运营模式产生的冲突。做为经销商，你觉得他会向业务还是向平台妥协？
遇到这个问题，有些大B和平台采取不收经销商原有网点存量交易费用的方法。但是这从本质上仍然解决不掉。因为这不单单是商品的利润分配的问题，而是经销商原有的组织架构与绩效考核等业务模式都是围绕着原有的逻辑来建立的，这个逻辑本身就会与新的平台模式产生利益冲突。经销商要围绕平台的运营模式进行系统的调整，才可以适应新的模式。
而这个逻辑应该是倒推的，经销商如果要打算上平台的话，应该是业务员先进行人车分离>访单>集配>产品上平台>转变业务职能做服务，做新品铺市，做终端生动化，>将集配交给平台来做。
但是大多数经销商，不具备把自己的业务团队以及运营模式快速调整和转变的能力。当然，也不敢。
二来，大家都在一个地方同样的网点来卖货，谁也不敢把全部交易交给潜在的竞争对手来做，除非我是大股东。
所以，这一系列Bug造成的利益冲突，导致大多没有整合能力的经销商做平台，以及大B派了没有运营能力的人到当地市场，刚刚启动，一定就会流产。
说实话平台如果不给经销商商实实在在的能够看得见的好处，平台在当地市场想成功，太难了。
所以啊，经销商自己要做B2B，幻想着抽别人的流水坐等收钱，基本上没有可能，因为手中网点足够多的经销商不会让你抽，平台对网点不多的小经销商来说确实有网点增量，但是小经销商一般都是代理小品牌，产品进店和动销都很难，还需要地推人员去推销。怎么可能在平台上会自然产生流量？
不知道我这么说对不对，但是抽成，是大B的盈利点，但是绝对不是平台（工作站）的盈利点。
工作站靠抽成赚不到钱的。大B抽的是工作站（经销商）自己的产品产生的流量。想让别人到这个平台上产生流水。可真是需要下功夫了。
这个B2B，对于经销商来说，该要不要做？要如何做才能盈利？
B2B对于经销商来说，其实仍然只是一个披着互联网外衣的工具，而不是一桩可以赚大钱的生意。如果平台宣传靠流水赢利，那就是忽悠，如果经销商这么认为，那么这一定是你天真。
B2B真正的价值在于通过集采集配，高效的物流整合降低经销商的整体物流和人力成本，通过增加网点和SKU产生销量赢利。
那有经销商说了，我原来也在内部改革，销售团队由车销改访单，做集中配送，来降低成本，我还做或者上平台干神马呢？
你说的对，的确是这个样子，但是物流是有规模效应的，规模越大，单店配送额越高，你的物流成本就会越低，你一个人，再怎么做，也不可能做到几百甚至几千SKU？另外，你以为你的利润仅仅是节省物流费用就可以增加的吗？
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