转职能、释潜力、激活力——攀长特开辟发展新路径
长城特钢 12月28日
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攀长特是我国重要的特殊钢科研生产基地，也是鞍钢集团和攀钢唯一的特钢板块，肩负着做强做大特钢产业的重大使命。
今年以来，该公司认真学习借鉴朝阳钢铁、鸿舰公司等单位改革经验，坚持市场导向，强化体制机制创新，深入推进三项制度改革，以市场机制倒逼经营提速，以深化改革激发内生动力，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，着力破解改革难题，汇智聚力，有效促进了经营绩效的稳步提升。1至11月份，该公司量化降本1.64亿元，实现利润365万元，从4月份起连续8个月实现盈利，预计全年实现盈利500万元，一举结束长达23年的亏损历史。
压机构 转职能 构建高效运行体系
该公司在2016年大规模优化人力资源和2019年科级岗位全体竞聘上岗的基础上，今年初再次实施了“集约、瘦身、提效”体制机制改革，全面梳理职能职责，按照职能相近、业务归口原则实行“大部制”，减少业务衔接界面，细化精简业务流程，压缩工作节点，提高管理效率。改革后，处级机构由20个精简为12个，科级机构由123个精简为82个，管理岗位精简85人，班组从506个精简为367个。同时，调整民品科技管理、产品加工中心、维检业务等职能，管理更加集约，进一步提升了现场支撑能力。
管理职能集约化，业务流程明晰化，促进了该公司生产效率大幅提升，多项指标连创历史最好水平。该公司炼钢厂结合合同规模及冶炼钢种，采取“压一提五”等创新性举措，合理调整炉座开停节奏，2座电炉产量已超过以前开3座电炉产量，吨钢冶炼电耗下降6%，冶炼时间缩短7.8%。连轧作业区在合同总量同比持平的情况下，优化加热工艺、轧速控制和棒线材切换节奏，生产效率提升9%。攀长特锻轧厂精锻机正在进行繁忙的生产，满足用户对交货期的要求。
立足生存根本，质量管理重心全面下移，把工序关键特征指标列为重点管控内容，直达班组和工序。炼钢厂严肃各类质量信息的收集、传递、处置及闭环管理，锻轧厂形成各层级检查次数不少于4次的“自检—互检—专检—抽检”的执法监查质量管控网络，轧钢厂开展“关键工序质量控制点控制”等基础质量管理活动，促进了质量指标的达标受控。今年以来，该公司共开展特冶清洁化生产、精管产品问题整改、连轧盘圆酸洗及车光材质量改进等专项抽查522次，落实质量考核47.43万元，其中D级以上人员质量责任考核同比增加33.69%。
对用户实行“个性化”管理。今年，该公司整合研发、质量、服务职能，新成立了民品工艺保障中心，建立快速反应机制，迅速解决用户反映的质量“痛点”。民品工艺保障中心人员每月至少走访一次重点用户和战略用户，对重点用户和重点品种进行“一对一”服务，落实问题清单，明确责任人，列出整改计划。截至11月末，实施特钢应用技术服务共计15家，其中产品开发8家、质量改进7家，9家用户项目取得阶段性进展，全面增强了用户粘性，为市场开拓奠定了坚实基础。
盘存量 释潜力 深彻三项制度改革
改革只有进行时，没有完成时。“能力决定位置、贡献决定薪酬、员工能流能转”是改革的核心，“企业指标要改善、员工要有获得感、发展要可持续”是改革的永恒追求。
在今年初的改革中，该公司D、E级人员从50人减至41人，减幅18%；B、C级人员从173人减至137人，减幅20%；实施干部能上能下用人机制，打破“铁交椅”，真正形成“能者上、平者让、庸者下”的用人格局。同时，加大年轻干部培养力度，目前“80后”D、E级人员占比从去年末10%提升至20%，B、C级人员占比从去年末19%提升至29%，二级单位和部室4人以上班子全部配备了“80后”干部。
围绕“跑赢大盘、跑赢自身”的绩效导向，发挥分配“指挥棒”作用，建立“核心运营、重点管控、专项考核”和“强激励、硬约束、严考核、重精准”的绩效考核指标体系，逗硬考核，奖罚对等，拉开收入差距。炼钢厂产量、降本指标全面优化，锻轧厂连轧作业区作业效率、技术经济指标有效提升，均实现工资同比增长；部分作业区未能完成经营承包目标，工资水平不同程度下降。扁钢作业区精整工序实行计件工资制，严格按劳取酬，同岗位职工间收入差距达到30%。
攀长特锻轧厂连轧作业区职工认真检查棒材质量，确保产品质量满足用户要求。为压实主体责任，激发“关键少数”活力，该公司按年度扭亏目标倒逼月度滚动核心指标，从9月份开始对D、E级人员实施风险抵押考核，并延伸到B、C级人员，责权对等、同利共享，激发了干部干事创业动力。9至11月，D、E级人员累计考核15.25万元，全年调整处级干部13人次。
按照“目标导向、标杆牵引、效率联动、差异设置”的原则，该公司全面深化劳动用工制度改革，真正变身份管理为岗位管理，“盘活存量，提高质量，压减总量”。通过交叉挂职、多岗位历练、专题班等方式培养核心管理、技术团队，先后安排两批次共16人内部交叉挂职，3人外派挂职；依托大师（劳模）工作室平台，大力培养高端技能人才，以“师带徒”模式，持续推进操检合一，培养现场操作、设备复合型人才，为核心团队打造、专业管理能力提升等提供支撑。1至11月，共举办各类培训班92个，培训5920人次。与此同时，该公司全力推进劳务一体化管理，优化岗位设置，压减人员总量，劳务用工同比压降308人，劳务费用降低1151万元。
转机制 激活力 打造微观市场主体
为强化领导干部担当意识，落实经营主体责任，该公司加快构建以契约化管理为核心的绩效评价考核体系，确保年度生产经营目标实现。
在攀钢对该公司实施内部职业经理人制度的基础上，该公司充分放权授权，从8月份起，在西南钢管、长钢物流试点推行职业经理人制度。西南钢管通过产品销售结构优化，9至11月实现增利154万元；通过工艺优化实现高附加值产品批量供货，为后续占领高端市场提供了技术保障。长钢物流实现对外创收2343万元，其中铁路对外运输服务量同比增长14.7%；食品加工创收超过600万元，同比增长70%；房产开发、机械加工等业务实现了稳健发展。
与三大专业厂厂长签订2020年度契约化经营业绩目标责任书，实行生产经营和党建工作一体化考核。专业厂厂长薪酬与企业绩效切实挂钩，体现了薪酬的激励约束特性。“完成了指标，可以拿到‘基薪＋效益年薪＋嘉奖’；完不成指标，只能拿到年薪标准35%的基薪。”该公司企业管理部负责人说。
绩效体系的有效构建，经营压力的及时传导，使“专业”厂长纷纷关注起了“副业”，积极介入供销环节。1至11月份，该公司系统量化降本累计实现1.64亿元，采购降本1.43亿元，西南地区自炼钢、优钢衔接合同同比分别增加1063吨和4698吨，有效支撑了经营业绩不断改善。
在挤压作业区、薄板作业区推行承包经营，着力打造微观市场主体，充分调动一线经营积极性，激发基层参与市场竞争的活力。挤压作业区主动开拓市场，寻求合同增量，通过与上工序开展党建联盟，及时对接坯料进度，1至11月每月重点合金管到坯率100%，某重点品种入库量同比增长35.2%。薄板作业区克服疫情及特大洪灾影响，深入推进“三工序”活动，精心控制中间工序不良品，1至11月来料加工入库量同比增长60%，高温合金入库同比增长21%。
攀长特锻轧厂正在精心组织锻件生产，确保生产一件、合格一件。“十三五”规划即将收官，“十四五”规划实施大幕即将开启。“啃”下硬骨头、打赢攻坚战，全面落实攀钢第三次管理变革要求，坚定不移打造极具竞争力、极具特色的高端特殊钢材研发制造基地和国内最优特钢品牌，已经成为攀长特各级党组织、干部职工的责任与担当。全面深化改革的壮丽画卷，正在这片热土上徐徐铺展。
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