一体化协同，亮剑市场严冬——宝钢不锈干部员工访谈录
宝钢新闻中心 2015年2月4日
据宝钢新闻中心报道，宝钢不锈2014年经营实绩：全体系实现经营利润18.29亿元，超额完成集团公司下达的经营绩效目标。2015年工作目标：经营利润10.29亿元。
2015年重点工作举措：（1）本着积极负责的态度，研究宝钢不锈发展规划及配套机制；（2） 以一流不锈钢企业为标杆全面对标找差，明确三年发展赶超目标及计划；（3）建立离线产品规划策划机制，既要立足长远做正确的事，又要聚焦当下正确地做事；（4）经营重心下移，继续实行模拟利润加关键KPI的评价激励导向模式，可比可控成本下降2％；（5）继续深化实施技术、采购、营销一体化经营工作，有效发挥大体系的集约效应；（6）以“平安合规”为目标，全面贯彻新《安全生产法》和新《环保法》的要求，迎接新法规的严苛挑战；（7）. 研究实施宝钢德盛的市场化改革方案，进一步释放内外部活力，尽快改善经营绩效；（8）优化人力资源管理，有效应对规划发展中生产经营压力及规划发展压力；（9）优化子公司治理结构，规范运营，推进子公司管理市场化，快速应对市场变化。
问：为什么要把“提升经营绩效和推进规划发展”作为宝钢不锈的两大战略任务？采取什么举措实现目标？
胡学发（执行董事、总经理）：
对宝钢不锈来说，积极应对钢铁行业新常态，规划好不锈钢未来的发展方向，提升不锈钢单元的核心竞争力，迫在眉睫。就目前来说，钢铁市场延续了去年四季度的下跌行情，要完成全年生产经营目标任务，难度很大，挑战也很大，我们也在积极研究如何应对更加严酷的市场形势。
今年我们的主要工作就是回归市场，回归现场。只有抓好市场和现场，才是我们的唯一出路。
提出两大战略任务，就是期望广大干部员工立足当下，干好当下的事，同时也要着眼于未来，提升核心竞争力，将宝钢不锈打造成世界一流的不锈钢企业。
史国敏（党委书记兼副总经理）
历数宝钢不锈十多年发展，经历了供不应求到供大于求的市场逆转，变化很大，供求失衡。目前宝钢不锈所处的发展阶段，既要立足长远做正确的事，又要聚焦当下正确地做事。
经营压力很大，但宝钢不锈拥有技术研发优势、人才优势以及集团强大的战略支撑，员工敬业度逐步提升，我们班子很有信心。
做好规划很重要。需要回归原点，站在宝钢不锈行业层面对整个不锈钢行业开展总体审视评估，对现有市场竞争力进行充分论证分析，要找到宝钢不锈未来的用户，做一次彻底的战略调整，否则企业难有出路。
员工对规划充满期待，大部分员工还是将自己与企业捆绑在一起。规划确定后，党委将及时准确地把规划内容向员工交待清楚，规划的落实必须充分信任和依靠员工。
何汝迎 （副总经理兼宁波宝新总经理）
今年，国内不锈钢冷轧市场用户需求下降，新增产能大幅增加，竞争日趋白热化。
宁波宝新要继续加大市场化采购力度，并加大市场化采购带来的物流、库存控制，制造能力等对应提升的工作，发挥好技术管理优势。
宁波宝新要全力增产高端产品，争取更好的用户，用更好的产品与质量，更好的技术服务实现效益最大化。
沈东（总经理助理兼营销中心总经理）
围绕提升经营绩效，营销部门从市场份额提升和差异化产品销售两个方面着手，体现在市场上的品牌定位，做好产品差异化。
宝钢不锈具备的装备、技术、人员、研发能力和水平，为生产中高端产品提供了良好基础。目前，宝钢不锈汽车用不锈钢产品占市场份额的42%，铁路用钢销售量实现200-300%的增长。
问：在有效发挥大体系的集约效应、探索沪闽浙三地管控方面有什么新的举措和思路？
胡学发
之所以提出沪闽浙三地要一体化经营，是借鉴了新日铁住金业务合并后的管理思想和模式，其最大优势是高效率。
这次深化国企改革的目标就是要追求高效率，衡量改革成功与否的标准是效率，核心内涵是要让员工满意，让用户满意，让股东满意。
发挥大体系集约效应，通过三地一体化经营，改变过去的思维方式、工作方式。全体宝钢不锈人要把评价标准回归到原点，回归到效率，把追求效率贯穿到每一个环节、每一个角落。
相信命运一定是掌握在我们自己手上，通过我们的努力，一定会走出一条符合宝钢不锈特点和实际的发展之路。
何汝迎
沪闽浙的三地协同，着重推进宝钢德盛经营理念、管理文化、协同精神的同步融合，发挥好本部研发管理、宁波宝新技术品牌、宝钢德盛原料成本等优势，向体系协同、集约化运营、
大力增产国内领先、盈利能力最强的400系不锈钢产品，拓展市场，不断提升市场竞争力。
问：宝钢德盛作为宝钢不锈的重要组成部分，如何推进扭亏增盈工作？
胡学发
我们主要通过以下两条来推进宝钢德盛扭亏增盈工作：第一条是通过一体化经营来调整产品结构。首先，帮助宝钢德盛寻找直接用户，提高其产品附加值。其次，宝钢德盛的200系、300系会齐发展。第二条是通过与同行的对标找差，提升宝钢德盛现场制造能力。
何 凡 （副总经理兼宝钢德盛总经理）
今年，宝钢德盛将推进生产单元经营责任机制、采购业务透明保障机制、产品营销一体经营机制、生产管控统筹协同机制、质量管理区域责任机制、设备运行分级管控机制、科研管理一体运作机制、人力资源效能提升机制、绩效评价激励约束机制等9大类机制创新。
通过管理机制完善，使各生产单元由“生产型”向“经营型”转变；让各职能部门“在管控中体现服务，在服务中贯穿管控”，做好“服务、管控、参谋”三件大事；让领导从以往“下命令式”的管理方式转变为“资源提供”的管理模式，管理以资源提供为主，监督管理为辅。
提高成本优势是宝钢德盛今年提升产品竞争力的关键。
问：与国际一流的不锈钢企业进行对标找差，通过产品质量、技术经济指标、产线装备及管理等多维度的对标分析，主要差距有哪些？有什么针对性解决措施？
胡学发
供大于求将是不锈钢行业的新常态，不锈钢行业竞争将更加白热化，我们深深感受到了这种压力和挑战。
千斤重担千人挑、人人身上有指标，我们要尽快将这种压力传递到基层，要让每一个员工都行动起来。
在产能过剩和普通304产品的成本竞争力不足的情况下，我们会采用差异化竞争的策略，重点发展宝钢已具备一定技术优势的产品，如宝新的高表面、精密、深冲产品等。
400系不锈钢是宝钢不锈的重要战略产品，其中超纯铁素体不锈钢在国内形成技术领先优势，但产品综合质量尤其是表面与国外先进同行仍有较明显差距。我们将利用现有产线，发挥400系不锈钢的国内技术领先优势，为用户提供整体技术解决方案，形成品种发展的差异化优势，达到并赶超国外先进同行水平。