宝供物流总经理卢立新：从物流食物链到物流生态圈有多难
物流沙龙 2015年8月14日
【备注：本文由光大钢铁王招华团队推荐，是2015年元月物流沙龙举办的物流和互联网跨界论坛上，宝供物流总经理卢立新的发言，未经当事人审核。由于目前市场对互联网物流的关注度颇高，从今天开始，我们不妨旧闻重温】
谢谢黄总，尊敬的各位领导，各位朋友，早上好！
今天非常高兴有这个机会跟大家做一些交流，不管是有多远还是有多难，都是一个意思，今天想表达两个意思：（1）从物流食物链到物流生态圈，这必须得走，不管多难必须得走；（2）、这条路确实很难确实很远，需要我们的耐力和决心。
就是现在大家非常普遍看到的物流的食物链，就像刚才黄总讲的，从制造流通企业到我们最终的车主，中间有很多人在吃这口饭。以前空间还比较大，大家活的还比较舒坦，从制造流通企业到运输公司到物流公司，甚至中间还有运输公司到运输公司的再一次转包，到货运黄牛再到车主。这条链应该说是一条食物链，为什么是食物链呢？可能你多吃一点我就少吃一点了，相当于一层层的剥，我的毛利高一点，你的毛利就低一点。实际上这条链上是非常辛苦的，效率也非常低。
我们说大概每条链上面，从制造流通企业，一个管理人员可能一天就管几车，他的工作平均下来就几个车，物流公司一个管理人员也可能只管理几车，运输公司可能一天也只管几车，甚至货运黄牛，一天平均也只有发2—3个车，所以最后算下来他的管理人员会多于我们拉货的司机。现在就是这样，一车货可能有2个管理人员1个司机或者2个司机。所以消耗了大量的成本，每个环节给你8%、5%的毛利是不挣钱的。
那么这个食物链，我们为什么叫它食物链？刚才讲过了，一个是你多一点我就少一点，我觉得还有其他这样一些特征，我认为有四大特征：（1）靠忽悠；靠嘴巴，靠信息垄断，都是赵本山的例子，绝大部分是赵本山的例子，靠这个挣钱；（2）靠关系；这种关系不是说我们互联网的关系，是比较庸俗的关系；（3）靠回扣；（4）靠找人。
为什么说这个食物链十几二十年了我们还能活着？因为靠胆子大，靠超载超的越来越多，一个货车可以拉260立方米的货，相当于3个火车皮，为什么我们还能活呢？就靠我们胆子越来越大。所以说应该在前面10几20年，我也干物流蛮长时间了，前面10几20年很多情况，我们说我们的实际成本越来越高，为什么还能活下去呢？我们很多技术跟规模，在我们这个行业为什么没有充分的显现出来？就是因为我们可以用胆子大来替代技术和规模。
价值联合，在这样一个食物链下面，我觉得在移动互联网时代是一定会变的，我们宝供也是一家老牌的第三方物流公司，是一个以物流命名的物流集团公司，为很多的世界500强在内很多客户提供物流服务。
到了今天，我们觉得要变，去年我们建立了物流互联网的交易平台，一站网，我们希望有这样一个平台，让我们第三方物流公司，运输公司也好、制造流通企业也好，以及个体车主能够在同一个桌子上吃饭，形成一个生态链。这张桌子上面可能还有其他的，比如说保险、油品、轮胎，甚至银行、电信、通讯等等，建立一个真正的物流生态圈。做平台就是要做生态圈，我觉得不做生态圈的平台是没有生命的。
物流生态圈当然不同人有不同定义，我觉得要叫生态圈，我觉得要有四个方面的特征，“透明”，大家不是靠信息吃饭，是靠价值吃饭，公平，不是靠忽悠，看谁的拳头大，不是靠谁的声音响就多挣一点钱，而是靠本事多挣一点钱。另外一点，我觉得作为一个生态圈非常重要的一点，就是要有新的奶酪。要有新的生态圈的话要把饼做大，要把蛋糕做大，才能真正的形成生态圈，否则就是你生我死，你争我躲的动物抢食物的游戏。
当然了作为物流这么样一个长长的链条上面，我们找食物的方式有很多，也可以从需求出发，找到新的为我们的货主，真正的客户，提供更有价值的服务，这也是一种新的奶酪。比如说我们宝供现在要做的，我们第三方物流这一块要做的，区域城市共同配送的解决方案，就是共同配送，把我们不同的客户整合起来进行配送。还有比如说很多客户需要更加绿色的运输，我们从这方面着手，还有比如说很多客户可能希望全国仓库是动态的，是根据他的销售需要变化的，我们提供了网络云仓的解决方案等等。这是从需求着手，这也是一个思路。
其他我觉得不管你是用什么样的方式，我觉得你要找到新的奶酪，无非要这样几个方面：（1）更好的利用空间，物流无非是解决空间跟时间的问题，怎么样让车厢利用率更高，让仓库空仓更好；（2）更好利用时间，也就是说让物流设施、人，在等待的时间比较少；（3）减少消耗，不管是人力、油耗、路桥方面怎么降低；（4）以及信息及时透明，这个也是有价值的，我们供应链的优化，应该说需要这个信息的透明。
今天来了很多做平台的人，物流平台确实非常多，在我看来我也不知道怎么分类，我觉得至少有三种是存在的。一种是物流交易平台，就是真正的物流双方在平台上面进行服务的买卖。还有一种是物流信息平台，他只提供信息。实际上物流交易平台一般情况下是包含信息平台，他没有信息平台作为支撑没法形成交易。物流信息平台只给买卖双方提供信息，而这个我觉得最大的挑战，我认为还是有什么样的机制，来保证不以交易为目的的物流信息，怎么样保证这个信息的及时性和准确性，这种机制很难找到。很多平台以及国家的信息平台，北京有一个号称每天上百万条信息的一家平台，好像叫物流中国吧，到底有多少人外过他的信息，因为不敢用，不知道是真的还是假的的。当然我们段总可能找到一些新的办法，他是一个信息平台，但是我觉得能够形成一种真实的信息。
我觉得不管做什么平台，首先一定要解决有新的奶酪。
比如说能更好的利用空间或者是时间。我们一站网就想通过缩短交易环节，我们首先我们想能不能更直接一点？比如说整车，能不能直接跟车主交易？通过缩短交易环节，来减少消耗。刚才讲过了，长长的链条很多管理成本很高。
第二点是海量智能撮合，在比较大的平台方面，我们希望这个车辆还没有到停车场之前，就能够给它匹配上货，有更多的车跟更多的货匹配的话，可以让这个货，你有一百方的货就给你匹配一百方的车，这样利用率就更高。
所以我们希望通过这样一个平台建设，至少我们能够减少司机到停车场找货花费的成本和时间，以及在停车场等待的时间。比如说现在是3天，我们希望它能够缩短到1天，甚至没到停车场就能够匹配好货源。
第二个难题，我觉得大家也都会同意，是改变习惯跟挑战潜规则。
我们做平台的也来了很多，我觉得原来不做物流的，刚才吃早饭的时候跟王总沟通过，他说今天有天上来的，有哪里来的，确实我认为了解物流这个行业，还是要一点时间。从国外海归回来没两年，市场上做遍调查，就认为已经懂得了，我觉得这个风险是蛮大的。有很多潜规则，前天我一个同事我发来一段电话录音，这个录音大概什么意思呢？那个人大概什么意思？说你们这个事搞不成的，我们都是黑社会的，你们打破我的利益你是怎么样的。我就告诉他，物流的黑社会我见得早了，我见过装甲车，我见过冲锋枪，拿砍刀的时代实际上已经过去了，现在还好很多了。
我为什么看到这条录音呢？我是高兴，我那个同事是怕，为什么高兴？我感觉到，他们也觉得自己的危机了，他们已经在垂死挣扎了，我看到的是机会。这里有很多潜规则，不是说你从国外读了几年书就能来了，就把事情搞定。要像我这样，读过博士又装过车的人才能搞定。
怎么样改变习惯？我觉得难度也是蛮大的，好在我们的司机也好，慢慢的智能手机越来越多，他们也用移动互联，第二点我觉得非常重要的“利益诱惑”，我觉得蛮重要。好多习惯的改变是靠利益的诱惑，如果我们的平台不能马上带来低成本，实际上很难做成。
基督教进入中国的时候，人家见到洋鬼子就打的时候，他是怎么样布道的？他是边撒银子一边布道，一定的。是改变那种思维方式，改变那种习惯，是需要钱的，所以利益诱惑可能是必须的，所以说在这个过程当中，适当的烧点钱，我觉得还是不可避免的。
另外一点，就像我们今天这个论坛一样的，我们要多开这种论坛，要在微信里面、朋友圈里面多点争论，大家辩论清楚。另外就是更多的信息公开，还要有先烈和榜样，有不同的人试错试错以后来的人就知道这个地方不能碰，这个地方碰要死的。
我有一个形象的比喻，我们现在物流的移动互联网，就像一个很大的墙上面蒙了一块布，大家都在墙上按，都希望自己是阿里巴巴一按就开了，这个墙上肯定有开关但不知道按哪里，所以更多人去按就知道有更多的先烈也有成功的榜样。要改变习惯，挑战潜规则，我们要做的事情很多，我觉得我们需要更多的平台。
上周有一个记者采访我，说你们宝供怎么进入这样一个红海，竞争这么激烈？我说竞争很激烈吗？他说是啊，全国有几百个人做这个事情，我说一个物流园区里面2000多家货运信息部，你怎么不说他们激烈？我们全国这么大的市场，3万亿、4万亿的市场，我们几百个玩家在玩怎么说很激烈呢？我觉得我们需要更多的平台，更多的平台才能教育这个市场。我一直在讲，我一直在内部讲，不是平台与平台竞争，至少这五年不是，这五年就是线上跟线下的竞争。我们玩的人更多更热闹，就有更多人从线下放到线上去，我们这个事情就做成了。有更多的玩法，有更多人关注，都是好事。我们有更多投资者关注这就是好事。
另外第三个难题我觉得是早期的规模
这可能是所有平台要面临的问题，因为早期没有规模的话，你所有的空间是找不到的，只有有规模才有效率的提升，早期规模是蛮重要的，几个方面。
（1）种子玩家；有初期的，有支持你的，有铁杆的，有铁杆的货源、货主跟铁杆的车主，初期的，初恋很重要。要不然找那个初恋是很辛苦的，我觉得我们平台最难的是，从0到10个亿，10个亿以上我认为难度不大。
（2）小环节突破；找个比较小的环节迅速做成规模。
（3）平台协助；平台之间的合作，我经常在想，我跟很多人有沟通，跟OTMS的段总很多有沟通，我觉得都存在合作的空间，你做整车跟联单可以合作，做跨城跟同城的可以合作。甚至我跟张总这样，都是做车库匹配整车都可以合作，为什么他的车跟他的货，我的车跟我的货目前来说有限，我们本来是一个比较小的平台，我们因为一个立交桥一搭变成大的平台，效果就出来了。比如说某一天我的车不够，我跨到张总的平台上找到车。张总一看那个车还空着好几天，跑到我这边找货，这不就小平台变成大平台。所以我觉得平台之间要解决早期规模的问题。
我们哪几家平台先组成？应该要联合舰队就很重要，所以今天我来参加这个会议，实际上有这个目的。
这里我必须要讲的是，早期规模很重要，并不是说吹牛很重要，那肯定会做的，虚假信息肯定是会有的，我们做交易平台一定是真真正正的信息，信息的真实性才是给用户最早的体验。好多人说我早期规模没问题，一天做多少，一个月做多少。我觉得一个交易说是一个真正的交易，至少两点。1、是不是有在线上支付？2、是不是端对端的监控？从下单到最后的支付，是不是全部的线上完成？是不是在线上全部都能看到的？否则你就容易作假，容易作假最后你失去了这种根本。
第四个难题我觉得是伙伴间的信任；
你是个平台，车主跟货主怎么信任？他们两个本来不认识，是通过你们平台达成的交易，你是媒人。他们俩不信任很平常，但是你必须让货主信任你平台，车主信任你的平台，才能形成交易，他们才会交易，没有这种信任的媒介作用，我们还是停留在熟人圈的交易。前两天我们在朋友圈里发动了一个熟车跟生车的热烈的讨论，如果我们还是在熟人圈里交易的话，我们何必搞互联网？就像我们村里边原来张老三开一个电动车买杂货一样，何必到超市上？你一定是把你的圈扩大，才有必要上互联网。让了互联网以后又没有那种信任怎么办？那就通过这个平台的中介来建立信任。平台的中介怎么样取得货主跟车主的信任？
实际上我们要做的事情是B2B的模式，不要看车很小，只有一台车，但是他不是消费者，他是生产者，是服务的提供者。我们的货主，应该说我觉得不到1%是个人货主，都是生产经营的，不是消费的。如果我们把我们的平台，我们的货运平台，把它做成C2C的平台，我觉得是不成立的，为了这个我觉得两个很重要，一个是保障机制，你要起到担保的作用。第二你要评价跟透明，标准也很重要。
另外一个难题是标准
既然要在网上交易，那标准就太重要了，因为买卖双方都知道你要买的是什么东西，出了问题以后怎么样裁判？这个事情我们花了两三个月做信息平台，但是我们花了八九个月做这个标准化。为什么做这个标准化？因为你不能做的，本来物流服务类型很多，你要做的这个标准，又要能够相对简单，又要能够让很多人接受，那我们做的这个东西就是80%的货主接受。
比如说回单标准，比如说到车的时效标准，80%的货主满足。我们好多同事也提出来，能不能再多设几种标准，满足另外的20%。我说你满足另外的20%你可能多设几倍，你平台要不要把他们都作为你的用户？所以你找到这80%就够了。
最后一个难题是“过程监控”，这个时间关系我就不多讲了，时间关系就交流这么多，谢谢大家！