黎明：宝钢建设23年的回顾
《国企》 崔艺凌 2006年
【备注：本文分三篇刊登，当前是第二篇。目前的时点转发这篇旧文的目的有两个：（1）当前宝武合并的预期很强，其实除了市面上公开的大部分逻辑推断以外，宝钢优秀的企业文化也是很重要的原因，而黎明则是宝钢企业文化和工作发展思路的奠基人；（2）目前势头正劲的钢铁电商行业/企业发展也面临着包括战略的选择等诸多的问题，而黎明在主政宝钢时期，打破重重障碍和阻力，上了镀锌板、汽车板等，可以说是奠定了宝钢今天在全球钢铁业的地位，这对钢铁电商企业是有借鉴意义的】
中篇：铁腕管理
黎明的火爆脾气远近闻名，换个角度看，这其实是对当时中国国有企业普遍存在的管理松散病的一剂猛药。加上对品牌的重视、对客户的诚信，黎明让宝钢管理的先进程度和设备的先进程度达到了一致。
狠抓管理铁腕治厂
“我的性格急燥，到任何地方总是习惯于先把环境看好，好多人都说我厉害，可是他们报告的不如我知道的多，我就发火了。”
还是在初到宝钢的时候，黎明对工程拖期非常担心。有一天，他找到机关里负责工程的人，问工程的进度怎么样，对方回答说可以啊。黎明要工程进度表，他们呢回答是没有。黎明当时就发火了，限对方一个月内将进度表制作出来。
“我的性格急躁，到任何地方总是习惯于先把环境看好。好多人都说我厉害，可是他们报告的不如我知道的多，我就发火了。”黎明微笑着解释。
宝钢一期工程建设的工作正如火如荼的进行着，那时候，国内兴起了搞第二职业的风气，而且舆论也十分提倡这种做法。当时宝钢的许多工程师每逢周日都要到农村搞第二职业，而外国专家却兢兢业业地在工地上指挥。
黎明觉得搞第二职业不合适，就在有关会议上指出，“谁愿意在宝钢干，我们欢迎；愿意到别处干，我们欢送。但是，你不能两样都干。有人说这是最后通牒，声称报纸上都提倡，你黎明为什么不让我们搞第二职业。我说，报纸不等于文件，如果有文件下来说赞成，我检讨。”
当时黎明也明白有些人搞第二职业是因为工作负荷不满，而负荷不满是因为人多，人浮于事，这样，不仅“无事生非”，而且降低效率，人多不好办事，主辅分流和大量裁员的想法已开始酝酿。
优化环境和谐发展
黎明认为企业的发展必须适应国际和国内环境，市场风云变换，宝钢要营造的环境就是适应国际和国内的市场，同时要优化企业的软环境——“管理和塑造员工”。
宝钢建设伊始是花钱“买管理”——向日本等国际一流的钢铁企业学习，例如集中一贯制管理。同时，一改老国企的旧有的管理模式，取消8级工资制，采用由宝钢的孙迪鹏等同志编制的同岗同酬等薪酬管理方式。
同时，黎明特别重视员工的培训和管理。他认为：“以宝钢的装备水平以及国家对宝钢的投入，产品应该是达到世界先进水平的。如果说还有差距的话，就是人的素质还不够。那么就需要继续努力。”因此，宝钢仿照德国蒂森厂的技工学校试验场，建立了自己的技工学校和中专学校，既培训新员工，也使在职人员参加进修，以将员工打造成适应企业发展的合格的高素质人才为目标。
黎明认为，国家投入这样大的力度到宝钢，宝钢从方方面面都应该具有当代水平，包括劳动生产率。“所以从一期开始，原设计是3万人。各方面都喊人不够。快要投产时，上级来检查，也说人员没有配齐。”说到这里，老部长欣然而笑。
宝钢一期、二期投产后，按照当时国际人均生产800吨钢的标准来减人。二期后基本就不进人，而且每年都减人。由劳资处专门组织被裁减的人员利用宝钢的边角余料来搞生产，并取名新事业公司；从事生活服务的人员以及其他辅助人员从宝钢分离出去，成立开发公司，实行独立经营。这样，宝钢到二期工程结束时，宝钢员工数量就减到一万人。
在通过减员增效的同时，宝钢还加强对员工的严格管理。决不允许游手好闲的现象在宝钢出现。有一次，黎明偶然发现工作期间，有两个工人在晒太阳，他就找到管理员工的领导问，他们俩干什么工种？负责人回答不出。黎明就风趣地说他们是“太阳工”。并立即指示：这样的工人，要到新事业公司去工作。
在优化企业硬环境方面，黎明提出了更为超前的理念：他首先开展净化厂区的工作。过去在攀钢的经历使他深切地认识到高水平的企业应该具有高标准的生产环境。
当时工厂里到处张贴“庆祝国庆”的标语。黎明偶然看到宝钢运输部贴着“庆祝国庆”，就问运输部的有关领导国庆是什么时候，对方答道10月1日，黎明说：“不对，今天是10月10日。还挂着庆祝国庆的标语，这怎么行呢？”
他还提出不准写黑板报，如果有必要可以到《宝钢报》投稿，当时很多人就说那样一来宣传部没有事做，黎明斩钉截铁地说，“没事做，可以减人。”
与此同时，宝钢主张打造对社会有益的工业环境，还广植树木吸收污染，并取消各厂之间的围墙，代之以种树，打造“绿色宝钢”。有一次黎明见到一辆运输货物的卡车把刚刚种好的树苗轧了，就坐小车追大车，然后从车上下来把人家训了一顿，
上个世纪90年代初，宝钢开始实行5天工作制，为全国首例。由于厂区距离员工的住处比较远，工人工作十分辛苦，为使工人得到充分的休息，同时提高工作效率。于是公司决定：谁先完成减人计划，谁先实行5天工作制。初轧厂第一个实现五天工作制，后来就有工人去找那些尚未实行5天工作制的领导，质问领导为什么不减人。经过一年的减人，到当年年底，全厂实行5天工作制。
诚信为本打造品牌
1996年，一汽大众几个月不订宝钢的货，黎明要求将这件事写入宝钢史志中并提出：“用户是企业的衣食父母”。
谈到树立宝钢品牌的问题，黎明认为诚信最重要，只有讲诚信才能使客户满意，才能打造出宝钢品牌的美誉。为此，老部长还给《国企》杂志的记者讲了一个小故事。
当初中国施行两种价格机制，一种是国家统配价，一种是市场价，宝钢大部分合同是统配价。在即将于次年初实行并轨的那年11月，宝钢收到文件，宝钢当年的合同如果拖到次年就可以按市场价收费，当时预计可多赚3个亿。黎明就召集各个部门的负责人开会讨论，提出是要诚信还是要多赚钱。那段时间，好多钢铁企业都开始延迟交货。但最后宝钢还是决定以诚信为本，坚持按合同交货。结果，出乎所有人意料的是，第二年钢价下调了，那些拖期的企业大失所望。在实行市场价格机制后，宝钢的产品虽然价格略高，却依旧受到众多买家的青睐，因为在客户眼中，宝钢更讲信用，靠得住。
回忆起1996年一汽大众几个月不定宝钢的货的事情，黎明依然很激动。黎明提出：“用户是企业的衣食父母”，这一点要体现在令客户满意上。首先要注重产品的质量，同时提出“为用户创造价值”即从成本角度出发，为用户着想，为用户创造价值，使用户得到比其竞争者更大的价值。
黎明还提出“订了宝钢的定单就等于拿到宝钢的产品”。作为替代进口的优质板材，宝钢超前地提出“讲求诚信”，百分之百按时交货。在距离用户最近的地点设置陪送中心，保证在第一时间送货到客户手中。在服务方面，黎明提出“服务在用户开口之前”——弄清楚用户生产的产品的情况，在用户开始研发新产品的时候，就清楚地把握其产品的特点和需求，满足客户在“研发-生产-销售”的一体化进程中的一切需要。
另一件令黎明记忆犹新的事情，是上个世纪90年代初，韩国的东部制钢一直订购宝钢生产的热轧板，但是后来韩国人称宝钢生产的产品质量不行，“你们宝钢每一次来都说好话，但就是不改，所以我们就不订你们的货。”面对这样的情况，黎明要求把韩方的讲法直接登到《宝钢报》上，包括韩方所说的一些直言批评宝钢产品的话。不久，韩方看到宝钢的做法，深受感动就又恢复订货了。