武钢集团董事长马国强：供给侧改革的关键是理念变革
人民网 2016年3月10日
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本文是找钢网高级战略副总裁郎永淳在人民网访谈中钢协会长、武钢集团董事长马国强的核心观点，如欲阅读全文，请点击最左下角。
1、我们界定互联网是一个手段，但是这个手段背后，更多的是观念的变化。就武钢而言，利用互联网这个手段，我们可以把我们的战略产品通过互联网跟下游的用户更好的对接，那么它的需求能够很便捷的转化成我的生产订单，当然大家谈到“互联网+”，很多人马上想到的就是电子商务，就是利用电子商务来销售钢铁产品。武钢也意识到这个电子商务的重要性，所以我们现在除了战略性产品之外，其他的同质化产品，我们在广泛的利用包括像找钢网、欧冶云商等平台。
2、武钢作为国有企业，有责任、有义务要把我们所有的员工都要妥善安排好，但是在去产能这个大背景下，大家已经达成了共识，就是这8万人不可能都炼铁、炼钢，那么只能有3万人炼铁、炼钢，可能有4万人、5万人要找别的出路，这就是武钢现在在做的事情。总之，我们武钢在这一轮的结构调整、深化改革的过程中，提出来的口号就是“要让每一位有工作意愿的武钢人都有工作可做”。
3、防城港项目建设上武钢选择了先从冷轧开始建起，到今年3月份，我们冷轧的220万吨产能的镀锌汽车板生产线将要投入生产。
4、到目前为止你所认识的材料，性价比最高的还是钢铁。包括汽车有些用铝合金，但是因为性价比的问题只能用在高端。现在有些用金属材料的，可能用到钛合金，用到镁，但是由于价格奇高，所以只能用在少量的零件上，大量普遍使用的材料还是钢铁。第二，从全生命周期的能耗来看，钢铁可能是所有材料里面全生命周期能耗最低的之一，因为钢铁现在我们国家之所以钢铁能耗高，是因为我们现在钢铁的保有量不够，我们现在几乎新增的钢铁产量都要从铁矿石里提取。
5、作为一个市场的行为，就是市场经济达到过剩以后进行重组是一个必然的趋势，这个从其他的行业也是这样。因为只有企业通过兼并以后，才能在一个新的企业集团下面来统筹考虑区域的布局，然后产量的布置、安排，才能做到。
大家现在谈到兼并重组有点怕，因为前一轮的兼并重组，包括武钢，都有所作为。但是效果并不理想，我认为前一段的做法里可能我们出现了一个问题，就是在产能过剩阶段的兼并重组，可能更多的兼并是手段、重组是目的，我们恰恰在前面做的这些是只注重了兼并，没有做重组。
6、武钢是1958年投产，新中国成立以后建设的第一家大型钢铁企业。宝钢是1978年开始建设，85年投产，所以他们两个投产来看差了将近30年，由于这30年的差距，导致了武钢从负担上比宝钢要重，首先体现在人的负担，武钢的建设，那个时候的自动化程度，包括观念上的一些原因，所以武钢长期的用工大概在七八万人、十万人左右，宝钢因为起点高，所以从开始设定的定员就不超过四万人，这是一个差别。 [10:33]
另外一个差别，从财力上来说，因为宝钢起点高，这些年的产品结构比较优化，所以它的盈利能力相对要比武钢好，从财力上来说宝钢要雄厚一些。产品上两家基本上相同，绝大部分都相同。武钢和宝钢都是以碳钢板材为主的钢铁企业，碳钢板材里又是热轧、冷轧、镀锌、镀锡，包括电工钢，包括汽车，都把汽车用钢作为自己的战略产品。
如果说从技术上来看，在汽车板领域，宝钢是要领先于武钢，在电工钢领域武钢起步比较早，技术储备各方面可能要比宝钢好一些。这是两家大体的情况。
7、兼并重组这件事情更多的可能要企业行为为主。当然我说的企业行为里面，比如说股东的行为可能也很重要，那么除了企业自身经理层之外，那董事会、股东层面他们的意志也很重要。但是总的来说，硬性的这种去做重组肯定是不合时宜的，还得要有相当的意愿、要做好方案，重组以后要达到什么目的，然后是不是对两家企业、几家企业都有力，要把这些工作做细，然后才能去推动。
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