《沈文荣的钢铁梦》连载五：第一桶金
沙钢集团 2016年5月30日
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人们通常认为，个人与企业创业之初赚的第一笔利润，称之为“第一桶金”，这往往甚为艰辛且至关重要。由于艰辛，少数人又常常不择手段，留下诟病。这又常被一些人抓住不放甚至无限扩大。因而，一个成功的企业家面临的不仅是光环，还有好事之人对其“第一桶金”合法性的质疑和追查。因而，对“第一桶金”，人们总是十分关注。那么，沈文荣和沙钢的“第一桶金”是怎样获得的？
沈文荣接掌帅印后的第一个重大决策和战役是：打响热轧窗框钢为主导产品的专业化生产之战，夺取这一单项产品的全国冠军。由之而赢得了逾亿元的“第一桶金”。而从中创立和不断完善的“沈氏绝招”，则是沈文荣在经营管理方面的“第一桶金”。这两个“第一桶金”，是沈文荣创建钢铁新城、实现钢铁梦的关键基础。这一切的核心是改革。
这是20 世纪80 年代前期。沈文荣率领的沙洲县钢铁厂，虽然不是乡镇企业，属于地方国有性质的大集体工厂，但对于钢铁企业所必需的铁矿石、煤、电、焦炭、耐火材料等主要原辅材料都没有计划分配。甚至用工计划都没有，用的只是临时工性质的“大集体工人”。与乡镇企业同样是找米下锅，找市场销售，同样历尽“四千四万”的艰辛。因此，他们只能买来大钢厂轧制中的废品冷条以及钢坯切头等下脚料作为原料，还要“开后门”。以后自己炼钢，是以废钢为原料的小电炉。所以那时的“小钢铁”都是电炉钢厂，因为废钢不要计划，而电、煤可用“议价”购买，比计划价要高。
尽管如此，因为钢材实在短缺，所以沙钢生产的小圆钢、小螺纹钢、小角钢等还是很吃香，这也是像沙钢这样类型的小钢厂得以生产并有所发展的原因。沈文荣如果仍走这样的路，虽然有些艰辛，却是熟门熟路，拿现在的话说，当个“小土豪”没问题。可是，沈文荣坚定地认定：不能继续走这条路！
这时，沈文荣显现了与其他小钢厂或其他小企业的当家人不同的两个可贵的观点：一是全局观点，一是“拳头观点”。
所谓全局观点，是跳出沙钢的小天地，从全省乃至全国的形势看问题，跳出眼前的利益，从五年十年的长远利益看问题。沈文荣感到，随着小钢厂的风起云涌，钢材一定会从“卖方市场”向“买房市场”转化，成本高、效率低、质量差的小钢材、小钢厂将会在竞争中失败，这是工厂发展中的潜在危险。
所谓“拳头观点”，基于上述思考，一定要培植自己的当家产品，张开五指，不如捏紧拳头，在未来激烈的搏斗中才能取胜。通过深入的市场调查，经过反复的缜密思考，沈文荣选中的拳头产品是热轧窗框钢。
这是因为，当时国内兴起的“文革”后第一轮建设热潮中，以钢代木的这一产品头角崭露，并显现其广泛的市场前景。
这是因为，窗框钢虽是普通钢种，但其断面比一般钢材复杂，而且规格有十多种之多，其中有两个规格的难度更大，一般的小钢厂还轧不出，轧不全。当时大钢厂轧制的是板材、线材、大螺纹钢、大圆钢等主流产品，都由国家收购，对这种非主流产品的“零碎活”，既不屑干，又不愿干。
沈文荣在全厂职工大会上坚定地提出：“沙钢要调整产业结构，以窗框钢为主导产品，实行专业化生产，冲出本省，参与市场竞争，要在三五年内实现产品销售量和质量全国第一的目标。”这些在现在看来已成普遍共识的话，在当时的沙钢乃至长三角的小钢厂中，犹如将一大石块扔在平静的水面上。有人说是“痴心梦想”，因为沙钢当时是个年产钢不满5 万吨的小厂。
选择大厂不愿干、小厂干不了的战略，叫“夹缝中求发展”。这其实是苏南乡镇企业的“看家本领”，是中国由计划经济向市场经济转化初期特有的经济现象，与乡镇企业为邻为伍的沈文荣，深得其真谛。然而，这种“夹缝中求发展”的战略要成功，有两个重要的关键：一是产品要选准，二是举措要正确。
熟知钢材市场行情的沈文荣，瞄准的窗框钢产品显然是选准了。当时虽然“小荷才露尖尖角”，很快就“满地竞放朵朵荷”。20 世纪80 年代中后期，就在沙钢调整产业结构不久，全国各地从机关到学校，从厂房到宿舍，所用钢窗几乎都是涂了各色油漆，多彩多姿，铺天盖地。大钢厂仍然生产他们的主流产品，没有一家生产钢窗料，而众多的小钢厂，却没有几家能生产这种其实技术难度并不低的窗框钢。至于质好、品种全的小钢厂，全国仅沙钢一家。
所谓举措要正确，就是经营管理要科学。这个现在看来理所当然的事，当时却是做多做少一个样的大锅饭管理方式。这是计划经济的症结。沈文荣认为，经营管理的核心是人，就是要调动人的社会主义积极性。农村改革率先治了这个症结，联产承包制彻底打破了“大锅饭”，改变了“八亿农民搞饭吃”的磨洋工局面。随后不久，以经济承包为核心的“一包三改”开始在乡镇企业中推行，也初见成效。
沈文荣决心将农村的改革引入沙钢，在他当副手时，乘“一把手”出差期间，搞过一个拉开差距的尝试，虽然差距拉得还不大，却也“立竿见影”地提高了产量。可惜在“一把手”回来后又恢复了原样。由工人一步步走出来的沈文荣感到，这应该是改革的核心。因此，当他“主政”后，毅然订出了深思多年的方案：以增产钢材收益5% 的利润，按多产多奖、多劳多得的原则，奖给工人，这一来工厂没增设备和工人，产量却翻了一番，工人的奖金平均达到四五十元，而原先的奖金分五元、七元、九元三个等级，与“大锅饭”差不了多少。沈文荣的“新方案”不分等级，按实绩对照指标，做多少拿多少。
沈文荣深深感到，生产管理一定要与工人利益密切相连，这是工厂管理改革的核心。以此为核心，不断予以发展和完善，形成一整套完整科学的经营管理体系，才能把工人和设备的潜力不断挖掘出来。这套体系就是：全厂从科室到车间，从工人到厂长，从生产到后勤，每个岗位都有明确的职责和指标。其中既有生产任务指标，又有思想作风、文明生产内容，前者占60%，后者占40%。这种“高起点指标，双轨制要求，网络化管理，按打分分配”为主要内容的经济责任制，既彻底打破了“大锅饭”，还做到两个文明一起抓，树立和强化了工人们的主人翁思想。
20 世纪80 年代，由于电力建设的滞后，时而有意外停电成为当时的常态。在“大锅饭”的企业，每逢停电，工人们惊呼（或理解为欢呼亦可）之后，便是倒头睡觉。而在沙钢，一停电工人们便涌向车间办公室，焦急地询问原因，车间主任们又奔到厂部，大家的心与厂长一起跳动。这与“大锅饭”企业形成鲜明的对比。
这是“沈氏绝招”的起始，便初显锋芒。它是一柄双刃剑，一面对增产，一面对降本。降本主要有四抓：抓成材率，抓节能降耗，抓设备安全，抓资金的管理和运用。都以经济责任制为抓手，制定科学合理的指标，多降多奖，少降少奖。这方面同样立竿见影，而且抓出了全国水平。
比如，由于在加工过程中的损耗和废品，当时面上的加工成材率一般在80% 左右，因而市场上定的返还客户的锭材析比率为74% 左右。而沙钢由于抓了经济责任制，致使成材率高达89.1%，即每年在不增加原材料、能源、劳力等成本的情况下，从代加工中可“净得”钢材5000吨左右，加上自身冶炼、轧制同样抓好成材率的提高所得，全年可“净得”钢材逾万吨，占当年钢材产量的16% ！多年以来，沙钢一直以其高于全国平均水平一大截的成材率而享誉钢铁行业，成为沙钢经济效益居高不下的一个重要抓手。
又如，沙钢5 吨电炉的吨钢耗电，达到世界先进水平的360 度，而国家特级企业的指标为580 度，现实中当时全国连达到二级企业指标的企业都没有一家。如此之大的差距，引起了众多同行的怀疑。冶金部组织了六名专家组成“电炉钢节电诊治专家组”，专程来到沙钢。他们轮流进车间日夜监察三天三夜，不仅证实了这一纪录的真实性，还看到了工人们一丝不苟的严谨作风，总结了令人信服的八条经验，成为当时冶金行业的一大佳话。以电炉为唯一炼钢设备的沙钢，电耗是一项重要成本支出。当时国内的电炉大多为3 吨、5吨、10 吨，专家组认为：“推广沙钢5 吨炉的经验，对全国电炉炼钢有普遍的推广作用。”
再如，沙钢的“两查”、“六不准”设备管理使用制度，促使了人均产钢一直在全国同行业中名列前茅，成本相应大幅度降低，相应的经济效益亦十分可观。
至于资金的管理和运用，沈文荣抓得更令人叫绝。他既抓加快资金流转，又抓资金使用从严从紧，还抓投入产出要快，逐渐形成一整套管理制度。致使沙钢的资金周转天数、项目投资的周期等，一直在国内同行业中遥遥领先，而年销售额从几千万元到几个亿，一直保持没有一分钱的应收款，堪称业界的一大奇迹！
以上是“沈氏绝招”中的管理部分，正因为有其管理赢得的巨大经济效益，才使得“沈氏绝招”中的“经营底气”足而精彩纷呈。沈文荣招商推销产品，一不靠请客送礼，二不靠回扣贿赂，靠的是“双赢”方针，就是让客户获得比到其他钢厂得到的多的利益，这一招十分厉害。具体就是他在1985 年提出的“坚持用户第一，坚持质量第一，坚持社会综合效益第一”的“三个第一”观念。
所谓坚持用户第一，是从解决客户最难问题着手。一个钢窗厂最难的是要买全所需十多种规格的钢窗料，总要跑好几家厂，既费精力又费成本。沈文荣组织力量攻克最难生产的两个规格的窗料，成为全国唯一生产全部规格钢窗料的钢厂，这实实在在为客户所欢迎。所谓坚持质量第一，这其实是坚持用户第一的延伸。钢窗厂最怕的是钢窗料的质量问题，而造成的产品质量纠纷。沈文荣通过推行全面质量管理，赢得当时极为难得的“中华人民共和国国家质量奖”、“冶金产品实物质量金杯奖”、“全国质量效益先进企业”等荣誉，形成了众多用户舍近求远、慕名而往的喜人局面。因为用沙钢牌钢窗料生产的钢窗，既匀称美观，又严丝合缝，还经久耐用。
所谓坚持社会综合效益第一，其实还是坚持用户第一的延伸。其中实行的负公差轧制实属国内罕见。对这个专用名词稍稍解释一下：钢窗料的厚薄指标可上下浮动数毫米，皆为合格，轧制生产中轧厚比轧薄相对容易并保险（少出次品），因之工人往往在允许公差范围内偏向轧厚的，即上浮的正公差。而沙钢却坚持实行下浮的负公差标准轧制，两者的产出，每吨相差2—3 平方米的钢窗料，当时可增加效益70—80 元，沙钢全部让给用户。加上成材率高和能耗低、设备利用率高等方面的收益，沈文荣底气十足地拍板：在返还客户锭材析比和加工价格方面，也较其他厂优惠2 个以上的百分点。那些“小打小闹”的钢窗厂不仅是慕名而往，更是纷至沓来了！
这“三个第一”在国内钢铁企业中绝无仅有，很快传遍全国钢窗企业，客户从原来的十多个省、市、自治区的六十多个单位，很快发展到三十个省、市、自治区的2000多家客户，连新疆、甘肃等边远地区的一些厂家，也千里迢迢运来钢锭加工。“要好钢、到沙钢”的广告语，成为他们的共识。
就这样，在五年后的1989年，沙钢的热轧窗框钢的销量和质量双双夺得全国第一，市场占有率由4% 上升至70% 以上，年销售收入从3745万元上升到20128 万元，年利润从1258 万元上升到2004 万元。历年的利润积累和大修理、折旧资金，已使沙钢拥有超亿元的资金，加上迅速发展的固定资产，其实力已是接手时的十倍之多！张耀生移交的那笔资产，对照发起向大中型钢厂冲刺的要求，远远不够。如今这数以亿元计的实力，可以发动这一战役了。沈文荣的“钢窗料之战”，为之赢得了开始实现钢铁梦的难能可贵的“第一桶金”！
更为可贵的是，还从中摸索总结出来一整套治厂的“沈氏绝招”。粗看下来，似乎没有太多的新招，无非是产量、质量、成本、资金、竞争力等“大路货”，但是细细分析下来，真正将这套“大路货”做好还真不容易。“沈氏绝招”的精髓，是“自力更生、艰苦奋斗、勇于创新、不断登攀”的沙钢精神，形成了“严细实”的作风。从而从根本上保证了将这些行之有效的条例落到实处，做到极致，成为“沈氏绝招”的灵魂，起到“四两拨千斤”的关键作用。
这是“鞍钢宪法”的核心“两参一改三结合”的承袭，这是“大庆精神”中“三老四严”的发扬，并在新形势下赋予新的内涵。由此可见，沈文荣的两个“第一桶金”是实打实干出来的，是在理论和实践的结合上不断总结出来的。这得到了同行们的一致赞誉，还赢得了两次“部级鉴定”。
一次是1986 年11 月的一天，时任冶金部部长戚元靖来到沙钢，仔仔细细听，认认真真问，高高兴兴看，最后欣然题词：“科学管理，灵活经营，注重质量，开拓前进。”
一次是1987 年11 月的一天下午，我国著名的钢铁专家、时任冶金部钢铁司司长庄沂，在无锡开会后赶赴上海途中，绕到沙钢。这位对“小钢铁”不屑一顾的专家，因为听多了对沙钢的好评，怀着好奇心而顺道看一看。然而，原打算花三四十分钟的“稍微看一看”，竟然变成了三个多小时兴致盎然的全面察看和倾听。沙钢以中等偏下的设备，创出全国同类企业中一流水平的业绩拨动了他的心弦，使他陷入了深深的沉思。
正当全国同行们思考沙钢经验的奥秘所在时，沈文荣发起了向世界先进水平冲击的新战役，被誉为“中国钢铁工业的第三次革命”。出人意料，石破天惊！
这仍然是沈文荣那“全局观念”起的作用，他看到了当时刚刚兴起的铝合金和塑钢门窗，大大胜于钢窗，他还感到5 吨、10 吨小电炉小钢厂的潜在危机更大，因而在钢窗料之战达到顶峰时，毅然决定向大电炉大钢厂发起冲锋。尽管沙钢已是年盈利2000 万元的“大土豪”了，可他还是顶着枪林弹雨发起新的冲锋。这是“全局观念”的“升级版”，是谓居安思危、危机意识，这更是优秀企业家所具有的可贵素质!
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